陈威如对谈柯建生：产业互联网时代，行业重做一遍的思维与方法论
产业互联网时代，企业要做哪些改变？企业家如何聚焦在自己最擅长的价值环节，把它数字化升级？如何透过创新的模式改变传统做法，重造自己的行业？
中欧国际工商学院陈威如教授与索菲亚家居柯建生校友（中欧EMBA2010）围绕企业如何进行数字化升级、平台化转型展开了分享。
陈威如
中欧国际工商学院战略学教授
1/ 从消费互联网到产业互联网
未来十年，所有企业都必须思考一个议题，如何借数字化来重新定义原来的所作所为。
过去十年是消费互联网的时代。这个时代有两个特征：一是信息传播方式的改变，从传统纸媒转到线上；二是分销渠道中电商占比的提升，跨产业达到25%，还继续在上升。并且电商的发展并未止于此，进一步分化出内容电商、短视频电商、社交电商等形态。
未来十年又将发生怎样的变化？
可以预见的是全场景（线上线下融合）、全链路的数字化，互联化和智能化将发生在物流、制造、研发和售后服务等领域。
随着物联网、人工智能等技术的发展，很多行业都有可能被重新定义。无论是供应链、制造还是服务，都有可能被重做一遍，而这个全新的时代被称为「产业互联网」时代。
什么是产业互联网？它将怎样重构行业？
举例来说，传统互联网时代的营销是通过线上优惠券将客户引流至线下，这一过程到最后造成补贴竞争并没有创造增值，而产业互联网将带来一次体验的重构，从单纯的线上引流延伸至提供更为个性化、却又快捷高效的产品和体验。
点评、团购等专注于本地生活的app将不再只是流量运营，还能对餐厅、门店进行食材供应链及客户管理系统的赋能，提升运营管理效率，实现「大规模+个性化」，让消费者吃到安全、满意的食物。
如果来一次大胆的预测，在产业互联网时代，借用新思路、新技术和新方法，所有的行业都值得重做一遍。
举例来说，中国工业设计龙头洛可可所孵化的洛客及洛智能，借用新思路、新技术和新方法，成为产业互联网的探索者。
2016年贾伟创立洛客，借助互联网做一个设计师分享的平台，对接设计的需求方（商家）和供给方（社会化的设计师）。起先平台沿袭消费互联网逻辑，只是透过网上撮合业务，没能对交付质量做管控，效果并不理想。
洛客意识到必须用产业互联网的模式进行全流程管理，借助钉钉的技术工具，开发了一套管理设计师工作的数字化系统。
商家在手机上下单，5秒钟就可以匹配到适合的设计团队。然后整个设计工作的流程是透明的，商家可以实时看到设计师的设计，随时介入提出修改意见，提高了交付满意度。
但洛客并没有止步于此，还孵化了一个新事业「洛智能」，借助人工智能来提供设计。用户只要简单描述需求，AI机器人设计师便立即创造几十个设计结果，用户看到满意的再下单购买。
这个模式一举改变了传统的作业流程，砍掉定金（满意再付款），节约时间（从2周到1分钟），设计费用也从千元、万元下降为99元。
工业时代，洛可可通过15年寻找最好的设计师创建了自己的品牌力，当无法无限扩充设计师规模时，2016年孵化了平台模式。
当发现撮合交易的平台模式无法满足企业客户需求时，2018年又及时进入产业互联网领域，通过管控全流程为用户交付成品，获得了全新的价值。
2019年公司又一举跃迁到智能时代，借助人工智能让设计变得普惠，颠覆性地改变了行业长久以来的经营模式。
洛可可的发展，正是体现了平台发展的三个阶段，从1.0的连接、2.0的交易演化到3.0的管理，拓展了企业管理边界，改变了行业长久以来的经营模式。
2/ 数字化的核心是可视化、可量化、可优化
产业互联网的基础是数字化。数字化的好处是让管理可视化、可量化、可优化，从而为再造行业提供了判断依据。
可视化使得管理者在审视供给侧和需求侧时，能将一个完整的流程细分成不同的环节，进入颗粒度极其细微的场域，让每一个颗粒被放大检视。
例如，在观察需求侧的客户旅程时，在由了解、认知、接触、互动、交易、反馈、复购、共创构成的闭环中，管理者可以检视每一个环节的业绩表现，如果有35%的用户能够从认知转化成交易，那么企业可以基于同业数据评估这一数字的高低，便于设定KPI。
3/ 未来领导力：升维与微粒化
未来，精益管理搭配上数字化技术，员工的行为都会记录在数字化中台。管理者能够实时掌握员工每一天、每一小时的工作进展，企业管理将从对部门的管理不断微粒化至对团队和个人的管理，能够对员工的工作进行及时纠偏，这意味着微粒管理的时代即将要到来。
当机器可以进行数字化的微粒分析时，人的思维若要有别于机器，必须来一次升维，包括个人认知的升维、战略的升维和文化的升维，不能再拿着旧地图找新路。
战略升维的表现是从做头部企业变成做平台，如果管理者能够从帮助自己、成长自己，变成帮助整个行业提升，形成一种平台赋能模式，那就是一个更有生命力的商业模式。
因此，微粒化与升维是相辅相成的。微粒化让一切尽在掌握，除了帮助管理好自己的企业，还能扩展到产业、生态圈，甚至是一个经济体。洛可可就是通过微粒化、数字化实现升维的鲜活例证。
4/ 启动对自身事业的「灵魂五问」反思
当我们面对数字化智能时代的挑战时，需要借助全新的VSOT框架将事业重做一遍。
V（Vision）是使命、远景和价值观；S（Strategy）是战略业务；O（Organization）是组织人力；T（Technology）是指技术实现。
以使命为例，我们要看未来这个行业将发生什么，为谁带来价值；在战略业务上，我们要思考的是现有的商业模式是否是可持续的？不是数据驱动的业务在未来都是堪忧的；
在组织人力上，我们要考虑如何孵化创新，如何搭建敏捷、协作的双元组织；在技术实现上，技术路径是什么，又如何帮助业务与技术同修？
总之，站在数智时代的门口，我们需要回到原点重新评估业务，并且问自己五个问题：
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我们为谁、创造什么价值？（用户价值）
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什么是我们共同想做/可做/能做/应该做的事业？（战略定位）
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我们选择哪个细分场景切入？（破局与路径）
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如何设计与生态伙伴协同的机制与流程？（解构与重构）
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什么是引爆的撬动点？（规模化发展）
始创于2001年的索菲亚家居股份有限公司是数字化转型的领军企业，通过数字化再造，索菲亚不仅获得了技术升级和业务升级，业务评估和组织架构也发生了改变。
自2011年上市以来，在两位创始人的前瞻及坚持下，借助资本的力量和数字化转型，十年磨一剑，年复合增长率达到28%。索菲亚的转型过程能让人切实体会到数字化所带来的增长空间。
索菲亚的数字化之路
柯建生 中欧EMBA2010
索非亚家居董事、总裁
始创于2001年的索菲亚家居股份有限公司，是一家从事定制柜、橱柜、木门、地板、配套五金、家具家品、定制大宗业务的研发、生产和销售的公司。
它是行业中第一家提出家装定制的企业，通过全链路上下游环节的数字化协同，解决了生产服务链路长、涉及面广、难以管理的行业弊病。公司2011年上市，2019年实现营业额76亿元，利润10亿元。
家具是个非常传统的行业，个性化定制的门槛不高，但是规模化的门槛高，所以必须跨越从个性化产品到规模化生产的阶段。
索菲亚一天生产一万个柜子，每个柜子约有50个板件，一天生产50万个板件。
在没有数字化之前，假设差错率为1%，一天就会有5000个板件出错，如果分布在不同的订单上，就会有5000个柜子无法组装，因此差错率控制是规模化的门槛。
索菲亚的数字化转型是逐步打通整个链条的。在销售规模十几亿元时，计料工序有近300人，天天加班也做不完，但自从实现自动计料后，营业额是原先的五倍，计料人员只有原先的五分之一。
索菲亚在家具生产过程中经历了三个阶段。
第一阶段：单一订单生产。为了减少出错率，产品在车间安装，生怕到客户处出错。
第二阶段：标准件+非标准件。订单增加后，索菲亚开始将一些部件标准化，以此提高生产效率。但是此后标准件数量越来越多，达到300多个，所以效率还有待提高。
第三阶段：全柔性生产，按需定制，生产效率高，无库存。
全柔性生产、按需定制是索菲亚数字化建设的成果。其中也历经三个阶段：
起步阶段上线的是KD设计软件和条码系统。
第二阶段是单项应用阶段，针对各业务部门的需求，2011年起分别上线经销商管理系统和客户管理系统，实现了全信息化的追踪，并试运营亚洲第一条柔性生产线。
第三阶段是综合集成阶段，在前期单项应用的基础上，强化系统的「智能性」。
比如2015年上线的BI（商业智能与决策系统），让信息与数据深度应用，辅助决策；2016年，并购 「极点三维」（DIYHome）3D设计软件公司，帮助设计师和客户实现所见即所得；2017、2018年，又上线了运输管理系统，掌握运输收发货的全过程。
在实践中，索菲亚日渐形成了自己的定制理念，形成以客户体验、个性设计和专业高效为主的「定制铁三角模式」。
几年下来，公司上线的系统足以形成数据魔方。而为了实现在制造端和整个供应链的数字化，公司还在组织上进行调整，设置数字化布局的三驾马车部门：
「IDC（信息与数字化中心）」负责企业数字化架构设计、信息技术研发、数据处理以及组织和流程优化等工作。
「极点三维」负责DIYHome平台的设计、研发和落地工作，实现数据从前端传输到后端，直至生产设备。
而「宁基智能」，要使索菲亚站在行业智能制造的最前端，现在有50人，包括电气和软件工程师，在智能制造领域往深、往强了做。
经过了长期积累，索非亚已实现从营销体系到设计到供应链到生产、质量、服务、财务、人事和经营管理的全链条数字化。
索菲亚的数字化转型解决了长长的服务链路上各方的利益诉求，让设计方、生产方、服务方、施工方都处于质量管控的体系内，实现了全链路上下游环节的协同发展。
/ 实战对话 /
主动变革还是被动变革
陈威如：在企业向全链路数字化转型的过程中，您曾经遇到的最大挑战是什么？如果再来一次，怎样才会做得更好？
柯建生：创业的最初十年，我们在探索商业模式，摸索数字化转型。但自从插上数字化转型的翅膀，进入资本市场之后，每年都有比较快速的增长。最大的困难是企业在发展顺利的情况下，怎样主动地去做变革，因为此时变革的动力可能不足，阻力却比较大。
如果能够重做一次，我们应该看一看，未来的瓶颈到底在哪里，提前布局。如果再早两年布局数字化，可能发展得会更好。
数字化既便利又复杂
陈威如：这几年采用了这么多数字工具以后，管理方式有什么改变？一把手在数字化管理中的角色会有什么不同？
柯建生：数字化给管理带来极大的便利，但是也会增加复杂性。
便利性方面，以前投资工厂的原则是规模足够大，尽可能地集中，减少管理难度。有了数字化之后，总部能够管理全部的数据、财务、供应链，能对分厂进行合理化布局，实现就近消费者生产。这对家具业很重要，因为家具很重，就近生产能缩小配送半径和采购半径。
另一个便利是数据魔方带来的。管理层掌握了不同维度的数据分析，对企业了如指掌，系统还会有分析和预警。
但复杂的一面是，制造企业的工种中增加了软件工程师和电气工程师，这会增加管理模式的复杂性。数字安全变得很重要，数据应用的过程中，管理层既希望各部门尽可能多地使用数据，但是又要考虑到商业秘密，特别是上市公司的一些信息披露。
对于未来，我给大家的建议是企业管理者需要具备两大能力：一是学习能力，快速跟上知识迭代；二是变革能力，企业在健康时要有变革的动力和决心，革自己的命是个非常大的挑战，但如果没有前瞻性，企业的发展就不会有未来。
