市场营销、创新与企业成长 阅读pdf
何时创新，怎样创新以及创新多少？这是中欧国际工商学院市场营销与创新中心2008论坛的主要议题。七位专家都把创新纳入到成功的商业战略中，并同与会者分享了他们的第一手建议和一些逸闻趣事。
文 / 丹尼尔• 因曼
3月26日，中欧国际工商学院上海校园举行了名为“市场营销、创新与企业成长”的论坛，讨论的焦点就是市场营销与创新的内在联系，以及两者如何影响企业的发展。本论坛由中欧市场营销与创新中心（CMI）组织，吸引了150多位与会者和媒体人士。会议的演讲者是七位来自国际商界和学术界的创新思维领军人物，讨论了商业战略中突破思维瓶颈的新方法。
与会者听到最多的话题就是：促进企业发展并不一定意味着要开发新产品。一位演讲者谈到，把目光锁定在既有客户身上，将会阻碍公司在新市场中追寻可能存在的机遇。实际上，会议上提到的很多成功事例证明，发展通常并不是来自产品的创新，而是来自商业模式的创新。总之，会议传达了这样一个信息：在目前瞬息万变的商业环境中，对于任何一家成功的企业来说，培养创新思维不是额外的附加分，而是必要条件。
鸿翥吉马教授：“企业创新，过犹不及？”
中欧市场营销学与创新管理学教授鸿翥吉马（Kwaku Atuahene-Gima）提醒大家注意商业运作中创造性的泛滥，这使得听众大感意外，他强调说，公司不能开发过多的市场，也不能将发展引向错误的方向。他说：“当你的市场营销聚焦于现有客户时，你对客户的关注就太多了。”这样，公司可能只为现有客户生产产品，而忽视了在其他群体中的发展潜力。
鸿翥吉马教授举了两个假设性案例，两家公司均陷入了“客户误区”。其中一个是Innoshan公司，花费五年时间开发新产品，受众仅仅是现有的客户群体。这种方式过于狭隘，因此很难获利。另一个案例是Cheman公司，他们发现自己的技术可以在新市场得到应用，但是没能发展这一技术专长以吸引相应市场的客户。
鸿翥吉马教授指出，除了市场驱动的创新，另一个可供选择的模式是基于结果的创新。这种新模式强调公司需要变得“灵巧”：意味着这些公司在保持核心客户群的同时，还应当积极扩展新客户群。在谈到这种灵活性时，教授举了深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司的例子，这是首家在纽约证券交易所上市的中国医疗设备制造商。当迈瑞决定走入国际市场时，公司采用了定位中间市场的“切入”战略--找准一个点，向上进攻高端的行业竞争者，向下打压低端的行业参与者。鸿翥吉马教授说，这种方法奏效了，因为迈瑞知道它的销售力量能够覆盖所有的潜在客户--也就是说，它的超声波设备由于定位精准、技术先进，使得医生们赢得了病人的信任。鸿翥吉马教授说：“除了医疗设备的功能作用外，病人还关心它的情感支持作用。”
从这个案例中得到的启示是，创新要面向新客户，而不仅仅是为现有客户服务。最后，鸿翥吉马教授以一部高科技、新款式的手机为例，询问下面的听众，谁能够真正使用该手机具备的所有新功能。当公司开发的产品功能是客户不使用、也不想使用的，那么这就是过度销售了。换句话说，过多的创新和过多的市场营销最终将不利于公司发展。他说，相反，公司应该站在客户的价值前沿考虑问题，他将此定义为：“以客户能够接受的成本，提供具备特定功能的产品。不要多，也不要少。”
IBM全球企业服务部（中国区）合伙人西蒙• 本杰明：“创新的新前沿”
西蒙• 本杰明（Simon Benjamin）的演讲旨在讲述“IBM如何改变它关于创新的看法的故事”。他说，公司目前进行的创新不是改进产品、服务或市场，而是采取一种更加彻底的方式：改进商业模式。本杰明通过进行一项CEO对创新态度的调查问卷来探索商业模式创新的重要性。调查结果显示，商业创新者实现了更大的经营利润，绩效要优于同辈竞争者。
本杰明指出，IBM并非对创新的重要性一无所知。在上世纪80年代早期，“蓝色巨人”在大家心目中是全球最重要的国际化产品之一，但仅仅十年之后，却被普遍认为“恐龙”般庞大与老旧。国际形象上的改变，激励着公司做出最为著名的商业模式改变：从产品供应模式到服务供应模式。从那时起，IBM进行了很多小规模的改革，虽然这并非人尽皆知。
IBM近期在中国也改变了经营模式，以此填补市场空白。他指出过去一段时间里，跨国公司在中国关注“高附加值的市场”，但是现在这可能已经不是最好的商业途径了。“在质优价高的市场已经取得了很多成功，但是当这种市场饱和之后，你必须另辟蹊径”，本杰明说。
以IBM中国公司为例，近期公司已为很多产品定位了大众市场。遵循这样的策略意味着，IBM要进入中国的三级、四级甚至五级城市。在那里，IBM将面向低端客户。本杰明说：“我们清楚，采用相同的商业模式（针对一级城市的模式）进入这些市场将会非常困难。”他解释说，IBM不得不创造新的商业模式来应对这些新市场。新的商业模式包括：更广泛、更扁平的销售网络，研发部门应注重开发适合大众市场需求和价位的产品，建设有深厚本土知识的管理团队。
最后，本杰明根据IBM的海内外经验提出了一些重要建议。他强调十分重要的一点是，培养一种改变商业模式的创新意识。他还指出，技术的使用是创新的催化剂。最后，他力劝听众在任何可行的条件下都要通过与外界合作来达到成功：“让组织更多地与外界一起工作，使之系统化，然后使之成为本公司文化的一部分。”
道康宁大中华区总裁柯同德：“超越产品创新”
就在7年前，道康宁中国公司的未来还是一个未知数。尽管它是世界上最为成功的合资企业之一，然而在世纪之交时，道康宁中国公司的销售业绩却极其平平，每年仅有24亿美元。当时，这家巨型硅供应商发现在市场上很难“鹤立鸡群”，道康宁大中华区总裁柯同德（Tom Cook）告诉与会者。随着产业的快速成熟，转变的机会也越来越小，必须要有所作为了。在演讲中，柯同德讲述了道康宁是如何扭转乾坤的。
他说，答案的关键不在于产品的设计阶段，而在于核心硅产品销售方式的转变。柯同德说，解决之道就是在同一家公司同时采取两种完全不同的经营方式。
道康宁的第一项战略是开发一个网络营销的全新品牌，与公司的高端硅产品有着品质上的不同，但是不配备任何辅助性服务，因为这些服务使得原有品牌变得非常昂贵。新品牌所提供的东西被柯同德描述为：“真正以最低成本吸引客户的模式”。
公司的第二项战略是提升传统的高端产品生产线，不是通过引进新产品，而是通过帮助客户更好地解决经营问题。“我们发现，我们拥有对于客户来说非常有益的知识与专业意见，这能够超越我们的硅材料。”柯同德回忆说。
这种“双叉戟战略”的成果是：到2007年，道康宁之前的平平收益翻了一番，达到49亿美元。
最后，柯同德强调，在公司内部推进创新的两个必要条件是：具备内部“通用语言”，供大家讨论新的创意；高层领导直接参与其中，营造支持和培育创新的公司文化。
礼来公司全球总裁西德尼• 陶勒尔：“21世纪的药品创新”
在会议的主题演讲中，礼来公司总裁西德尼• 陶勒尔（Sidney Taurel）以自己身为全球CEO的经验，与大家分享了创新之前必须要满足的条件，这确实可以在中国采用。尽管中国将自己定位为具备成本效益的产品与服务供应商，但是，陶勒尔说，想要到达“下一个经济前沿”，还需要满足三个条件：第一，有才能的个人之间要自由地交流思想；第二，对创新的激励系统；第三，客户对创新的信心。“这些是非此即彼的命题，”陶勒尔说，“它们必须全部存在，否则创新就不能进行。”
虽然陶勒尔相信中国是在正确的方向上前进，但他还是主张在关键领域要有更多改进。他说：“将研究转化为对实际问题的解决，中国在这方面能够做得更多。”他希望中国能够借鉴美国的经验，在公共部门与私人产业之间建立合作联系。谈到他的专业领域--药学，他强调，中国专利系统的改进与市场准入的扩大，将有利于该领域的发展。特别需要提到的是，这些变化将促进前沿疗法（如“定制”治疗方式）的进步。
结束时，陶勒尔谈到了领导者必须具备的三个重要品质：能够从树木中看见森林；能够不断学习；除了这两点之外，他还强调需要有强烈的道德规范意识。“所谓领导力，就是领导人们去改变，尽管改变得非常不情愿，”他说，“如果一位领导没有强烈的道德感，人们就不会和他一同走向未来。”
罗氏研发中心（中国）总经理切尔基：“中国的药品与研发”
“即使是疯狂的科学家也要考虑市场。” 安德利• 切尔基（Andreas Tschirky）在演讲中这样说，以此概括在中国竞争激烈的市场中领导一个药品研发团队所面临的挑战。切尔基解释说，药品市场----将一项新产品推向市场需要10亿美元以及15年时间，对于科学家来说，在这一过程中了解何时应该坚持计划、何时应该放弃计划就显得至关重要。
在谈到药品研发领域的其他挑战时，切尔基强调，对于他的部门来说，中国并不是一个低成本市场。他说：“我们来到这里并不是因为价格低。我并不是说你不能得到成本优势，但成本确实不低。”他说，吸引药品跨国公司来到中国的原因是，在中国经营可以使他们了解成长之中的中国消费者市场----它现在是全球第十大市场，并且正在快速发展。切尔基说：“我们需要了解患者的遗传学信息。”
为使研究型组织获得成功，切尔基强调需要尽可能多地与外部组织取得联系，这包括商业、研究和学术组织。他说，保持这样的联系有两个好处：第一，发展资源网络可以使你的组织保持核心专业性，一旦产生问题，就需要外部的专业意见；第二，战略性联盟可以使你的公司将某些基础性工作外包给其他组织。
陶氏化学业务发展中国区经理安迪• 里查兹：“陶氏的创新”
陶氏化学业务发展中国区经理安迪• 里查兹（Andy Richards）在其演讲中概述了中国成长型公司的特质。他说：“不仅是成长，也是推动成长。”他强调，为了成长，公司需要高瞻远瞩，但是坚决反对采用原有方法为将来做准备。他主张公司要准备在质的方面??例如建立公司文化，以及量的方面都得到成长。
里查兹强调在经营中发展以下方面的重要性有：远见；战略性联盟；文化、态度和技能（可以随市场变化而变化）；“追求真理的热情”。他主张经理人要发展“把想法转化为现实”的技能，但如果计划失效，也要学会减少损失。
里查兹与大家分享了近期陶氏化学在中国不得不做出创新的真实案例，他提到一个正在开发的“煤化工”项目。在过去的十年间，石油成本发生了剧烈震荡，严重影响了石化工业。陶氏化学就是其中的一家，他们不得不彻底改变经营方式。然而，通过创造性的思考，公司将被动的变化逆转为自身的优势。里查兹解释说，一旦石油价格持续高涨，公司就扩大煤炭的使用。通过创造性思考，公司正在为未来的多种可能情况做准备，将不确定性转化为双赢情形。
礼来公司中国区总裁欧泰格：“在亚洲各国创建与领导成功的组织”
礼来公司中国区总裁欧泰格博士（Jorg Ostertag）以自己在亚洲17年的管理经验强调说，这一地区尽管有很多显著差异，但跨国公司来到亚太地区还是会发现该地区一些相似的共性。他主张经理人要记住，一些关键因素在所有地方都是相同的：“人们热爱他们的家庭，他们想把工作做好，他们希望受到尊敬。”
欧泰格博士指出，公司需要形成并遵循一个坚定的核心观念，要足够简明扼要，让公司由上至下每位员工都能把它记在心中。他说，上世纪90年代中期，当他来到韩国时，韩国正深陷亚洲金融危机----那段时间，他办公室对面的公园里挤满了失业的员工，因为担心，他们不敢把实情告诉自己的家人。他不得不把员工推入残酷的绝境：公司每减产一个百分点，就得炒掉一些员工。欧泰格回忆说，这个消息立刻对员工产生了极大的影响。它以最严酷的方式，强迫性地激励着员工全心投入生产工作--如果他们没有做到，就将失去工作。结果却是，在随后的三年里，公司没有丝毫减产。
几年之后，当欧泰格来到中国时，公司的目标是，礼来要在2010年前成为药品行业中最具价值的消费者伙伴；在2015年前将在中国的销售额提升3倍（成为原来的9倍）。
欧泰格说，要让员工明白，公司的成功与每个人都息息相关，这非常重要。他们应该理解“这能为他们带来什么好处”。为了实现这一目标，他概括出激励员工的三项主要策略：1）通过提供更多的药物产品，你能帮助你的消费者享有美好生活并长寿；2）极好的职业发展机会；3）礼来的整体成长与扩张。正如欧泰格所说，“为一家成功的公司工作，能够拥有更多的乐趣。”结束时，他与大家分享了他在担任海外经理期间所获得的一些重要经验：
• 尝试去理解你身处的文化中的一切，但同时要记住，有些事情你永远都不能理解。
• 接受你不可能理解一切这一事实，但要保证你的关键员工能够理解。
• 让你的组织关注3~4个精心选择的目标，然后去执行。 |
