自我革命
----专访熔盛重工总裁陈强 阅读PDF
一手创建两大船厂，并在短短几年内带领其成为领先企业，屡创国际造船界记录，震惊业界，造船专家陈强有何管理秘诀，打造一流？
文/吴冯淑
从基层到高层管理，身为企业最高领导人的陈强身上透露出工程师严谨和实干的作风。在中国目前最大的900吨龙门吊前，注重超越和创新的陈强已经为熔盛制定了新的高度，并在考虑未来的种种可能。
2007年4月28日，46岁的陈强再次震动世界造船业。这位国内外赫赫有名的造船专家又一次创造了造船史上的记录：2005年10月28日才打下第一根桩的熔盛重工，一年后便开工建造首制船，仅用六个月便迎来首制船下坞，这样的速度在世界造船史上绝无仅有。
在陈强的记忆里，值得骄傲的记录有很多。大学毕业后就进入江南造船厂工作，从一般的技术员干起，1994年，33岁的陈强成为船厂最年轻的高层干部；36岁时，陈强被委以重任，建造当时中国最大的船厂??上海外高桥造船厂。带着一个只有3个人的创建班子，陈强拍着胸脯表示能够用4年时间出船，一时轰动业界，被认为是不可能完成的任务，因为按当时国内的经验，一个新船厂从建厂到出船的正常速度是10年。然而，仅仅3年半后，陈强便创造了当时从开工建厂到首制船交付的世界记录，并使外高桥船厂由起初的3人小组迅速扩展成一个拥有约7000人的特大型船厂。在此期间，他力排众议，在大批专家关于安全性的质疑声中，研究利用水库的建造原理，首次突破传统的钢围堰技术，采用经济高效的土围堰技术，大获成功，节约了该项目2/3（七千万元）的建造成本。此后，他又在一片“技术能力无法承受”的反对声中，接单研发建造17.5万吨环保型散货船和15万吨浮式生产储油船（FPSO）。前者日后成为外高桥船厂的主力船型，被国际造船界称为“外高桥型”。而15万吨FPSO的首制船亦奇迹般提前完工交船，再次轰动业界......他的种种决策为外高桥船厂的日后发展奠定了基础，也为他个人在业界赢得了极高的声誉。
2003年，不惑之年的陈强决定“换一种过法”。尽管已经是正局级干部，并被纳入国家省部级后备干部，被大家称为“天生造船人”的陈强选择了做一名一流的企业家，继续以他热爱的造船事业为社会做贡献。2004年，江苏熔盛重工集团项目启动，2005年10月28日，正式开工建设船厂，陈强任集团总裁。在熔盛，陈强以其一如既往的实干作风和超越精神续写着造船界的一个传奇。目前为止，创建仅两年的熔盛手持船舶订单总量已经达到1300万吨，位居中国造船企业前列。熔盛在欧洲和亚洲都已经树立起了自己的品牌。熔盛落户江苏南通甚至改变了这个城市的定位，如今，熔盛正带动南通向“世界级造船基地”的目标进发。
陈强的目标是将熔盛发展成为世界一流的大型现代化造船企业。他将自己喜欢钻研、不断自我超越的精神称为“自我革命”。对于习惯于把“不可能”变成“可能”的他来说，这个目标并不遥远。
在本期中，《The Link》编辑将与熔盛重工总裁陈强（EMBA2000）对话，带领读者走近一位充满革新和前瞻精神、善于运用智慧的企业家的管理世界。
熔盛船厂在开工建厂后不到4个月，就签订了第一个船舶建造合同。建厂不到两年就在欧洲和亚洲地区树立了很高的品牌，你们的核心产品苏伊士型油轮的市场占有率（接单量）已经达到全球第一。这是一个难以想像的成绩。熔盛是如何做到的呢？
第一，这和我的个人品牌有关。
第二，船东的影响力非常大，因此我们都选择国际上的优秀船东，采取重点客户战略，一旦这些著名船东在你这里订了船，其他的船东就会接踵而来。我们的第一个船东是挪威的Frontline，当时他建议我08年6月份交船，而我们在今年春节前就可以交船给他。我们的速度和质量赢得了他的信任，所以他现在已经在我这里订了16条船。我在外高桥也采用了这种方式，当时我们的第一条船是欧洲最大的散货船船东Bergesen。这对提升熔盛的品牌很有好处。
第三，首制船很重要。有一次我去韩国的现代重工访问，发现他们竟然把外高桥船厂作为第一位的中国竞争对手。我觉得很奇怪,那时候外高桥还是个年轻船厂，员工平均年龄只有20多岁，这有什么好害怕的。他们的评价是这样的：第一，这么年轻的企业，这样的一批年轻人就创造了这么好的业绩，不简单；第二，所有人包括船东在内都预期你们的首制船要延期四个月才能交船，而你们竟然能够提前十天交船。这样的速度和成绩太不可思议了！你们这么年轻，前景无限。
迅速打造品牌的经验：借力发力，用最优秀的客户带动其他客户；先发制胜，一炮打响。
目前是国际造船业的旺盛期，在数以千计的国内造船厂中，以及面对更多的国外生产商，熔盛如何定位自己的产品，如何保持优势？
我们从一开始的目标就是把熔盛打造成优秀的企业。我们采用蓝海战略，规避和现有的主要国有企业竞争。目前我们推出了两个船型，一是7.55万吨的冰区加强型散货船，这是中国首创。二是国内第一个满足共同规范（国际船级社双层壳油轮和散货船新级船舶结构共同规范，英文Common Structural Rules，简称CSR）的15.6万吨苏伊士油轮，当时大家都觉得这种油轮市场不大，但是一经推出就大受欢迎，我们现在已经承接了将近40艘，在全球的市场占有率排名第一。目前散货船市场非常好，加上我有外高桥的经验,所以我们迅速推出了这个船型。与此同时，我们已经在向更高附加值的船型领域进军。比如，我们在今年7月份中标了一条深水铺管起重船，这是代表世界领先水平的海洋工程项目，在中国尚属首例。这个项目的中标，证明了我们的技术能力，也奠定了我们企业向更高技术领域的发展。另外，我们十分注重研发，坚持不断创新的理念，比如光冰区加强型散货船，我们就已经研发出了四种船型，另外目前我们还有六种储备船型，这些是很少有人能够做到的。总的来说，一方面我们生产常规船型，通过批量化和高效率的生产，获得效益。另一方面通过承接高附加值船型，树立熔盛高科技的形象。这是我们一个很重要的战略思想。
对于处于飞速发展阶段的熔盛来说，资金的保障尤其重要。除了股东的支持之外，我们一直在策划资本市场的运作。虽然我们的船厂还没有完工，首制船还没有交付，但我们已经在策划上市的工作了，并且也已经得到了国际资本市场的积极反应。我觉得要想得前一点，远一点。
“两条腿”走路，资本推动的策略：用批量化生产常规船型保证赢利；用高附加值船型树立高端形象，同时在资本市场积极运作。
管理好大型企业是非常不容易的，您是否可以说说您的管理特点？
发挥几大优势。
第一，三地人才优势，国际、上海、江苏。我请了好几个韩国籍的原大宇员工(韩国大宇是世界第二大造船厂)加入我们的研发和技术团队。下一步我们还要引进欧洲员工。这些外籍人才的引进一方面提升了熔盛整体的人才水平，另一方面也降低了成本。当初引进外籍员工的时候，反对意见很多，但我还是坚持引进。他们的工资那么高，为什么要引进呢？应该看到，通过这些为数不多的外籍高水平人才的引进，可以把两百、三百名中国大学生带成一流的工程师，这样看来，成本是很低的。所以不能算单一成本，要算综合成本。我聚集了一个非常优秀的团队，许多人都对我说陈强你的团队是国家级的，也有人说是世界级的，他们带动和提高了几千几万名工人的技术。另外，南通当地有很多会技术的造船工人，这是相当好的优势。
第二，三种机制优势：我们充分利用和结合了国企的和谐、外企的规范和民企的灵活这三种机制的优势。
第三，企业文化非常重要，一个企业要围绕着一种文化来走。来自不同地方的人有不同的文化圈子，我在外高桥提倡“我们是外高桥人”，在熔盛就要做“熔盛人”。始终用熔盛的品牌和理念凝聚人心。我们和韩国籍员工签订长期合同，我对他们说，“你努力工作，我让你在中国一样做到退休”。他们感觉很安定，就能非常安心地工作。
第四，以人为本。很多农民工到城里打工都没有归属感，但是这里有。我们建造了一个熔盛花园，让员工感觉这是你的家。这样就提高了企业的凝聚力。经常和员工进行沟通非常重要。我喜欢到基层，跟班组长一起讨论怎样解放思维。我的目的，一是看望大家，大家感到很高兴，在很多企业，老总高高在上，连看到都很难。第二，是启发大家。第三，培训大家。
第五，很多民营企业都是家族管理，容易产生家族弊端??决策多变、不科学。怎么规范呢？我说服了董事会一定要规范，“你是投资者，我是职业经理人”。让董事会接受让职业经理人打造企业的观念。因此，我们引进了新的股东、新的资本。
第六，要有创新和超越的精神。在外高桥的时候我就率先采用信息化技术造船。中国的企业在工作方法研究上往往不到位，我在外高桥成立了专门的工法研究组，我自己担任组长，在熔盛我又成立了工程技术研究所。除了注重工艺之外，我们的管理方法比别人更为细化，我们向日本企业学习精细化，在此基础上再加以改进。同时，我们也注重流程的优化，由于我们采用细分化，分段化造船模式，不同的分段可以并行建造，因此速度非常快。我当时在外高桥时，规划产能指标是年产105万吨，但我把这个指标提高到了350万吨。我觉得一个企业要时常进行革命和超越，才可以发展得更好。要自我超越，自我革命。在熔盛，我已经请了好几次中欧的老师去给大家上课，讲如何自我超越。
大企业管理的成功方法：充分发挥各地人才优势；发挥不同性质企业的机制优势；建立富有凝聚力的企业文化；以人为本，给员工安定感；解决企业管理弊端；保持创新和超越精神。
您在外高桥的时候就做出了很多突破性的创举，大大节约了成本，提高了效率，您将此总结为“智慧地干活”。那么在熔盛您是如何继续发挥您的智慧的呢？
干活不能“傻干”，要多思考，多研究。实际上，我们的设备和国有企业差不多，甚至还没有他们的好，但是我们抓住核心管理，比如计算机信息化的运用，这对造船非常重要。另外我们重点抓核心设施，比如船坞、900吨龙门吊等瓶颈资源，这些设施都是中国最大的。但有些东西没必要那么先进。比如厂房，我们的厂房不像国有企业那样都非常宽大，而是有大有小。我们精细化生产以后，不同大小的厂房可以建造不同类型和尺度的分段，这样达到资源的有效配置。国有企业的厂房什么都能做，这也就意味着投资最大，但常常不能做到物尽其用，造成资源的浪费。我们这样做，提高了厂房的使用效率和资金效率。我很重视资金效率。我要求我的管理队伍在完成任务的同时，还要评估资金的使用效率。
创造效率的“智慧地干活”：抓住核心，物尽所用，财尽所用。
无论是外高桥船厂还是熔盛，在您的带领下，都在短时间内成为业内领先的企业，您的成功要诀是什么？
敢想。从一开始，我就把熔盛的发展目标定位成中国的著名船厂。目前以中国、韩国、日本为主的亚洲造船产量占全球造船份额的84%左右。日本、韩国正在向高附加值船型进军。我想，中国在高附加值船型市场攀升方面第一个敢想的肯定是我，我们已经在考虑未来怎样建造豪华游轮。这一定程度要归功于当年我在外高桥时参加的由上海市经委组织的“与世界500强的对话”活动。当时我记忆最深刻的是美国杜邦CEO的演讲，他说，他在考虑100年后人们是怎么生活的，通过对此的预测，提出杜邦应该研发什么。这样的大公司都是引导思潮、创造市场的，我们国内的企业大多缺乏这样的理念，一是因为规模太小；二是喜欢跟风；三是“客户需要我们”是一个很重要的概念，但是客户需要什么可能连客户自己都不明白。所以我们必须具备预见能力，应该告诉客户，我为你提供的产品会使你获得更好的收益，告诉客户这个市场是具备很好潜力和前景的。如果要成为真正的领先者，思维一定要走到客户的前面。
我们所做的一切都是朝着我们设定的先进目标去走的。因此，2006年6月，时任江苏省省委书记，现任中共中央政治局委员、中共中央组织部部长的李源潮在来熔盛指导工作时适时提出了将南通打造成“世界级造船基地”的宏伟目标，而时任江苏省省长，现任江苏省省委书记、江苏省省长的梁保华等领导也对此表示了高度重视。
真正的领先者的经验：思维走在客户前面。
您是一位从技术转型到管理岗位的人才，从您的经验来看，从技术型转到管理型人才的成功因素是什么？而您成为一位出色的管理者的要素又是什么？
技术型人才和管理型人才在某些方面并没有本质的区别。最重要的是你感兴趣什么。管理人才必须具备两个条件，一是高情商，乐于和人打交道，二是兴趣面广。如果兴趣面不广，做技术型人才更合适，某一方面做得精就可以了。管理人才更注重的是团队、整体，而不仅是个人做到最好。
我历来干活都很努力，很敬业，无论从事什么工作，我有一个理念，我走到任何地方，我都希望做得最好。
我在管理时很关注技术，我非常关注技术效率的提高，我经常跟工程师在一起讨论专业问题，有的时候我比他们想得还要长远。我到了国外，经常到处看，甚至和造船没有关系的房地产也看。比如，我看这个房子是怎么造的，为什么用这样的理念？又比如看五星级宾馆，我就想这和豪华游轮相像，有的地方可以借鉴。如果你总是局限在某一个面，就突破不了。我的关注面很广，因此容易提高。有的时候我很发散，有的时候又很专注。
为什么我是一名优秀的管理者：兴趣广泛，专注事业。 |
