“变脸”艺术 阅读PDF
应对日益变化的环境和消费者需求，企业必须学会瞬间变化的“变脸”绝活。最新公布的IBM“2008全球人力资本调查”报告的建议是，建立具有适应能力的企业文化。
文/Lauren Hilgers
 中国商业环境变化之快如同扫射的冲锋枪。新的消费趋向来去迅速（2005年红遍全国的“超级女声”，在第二年就热度消退）。而国际贸易政策的频繁变化，令从成都到西安的厂商们倍感无措。全球经济之间千丝万缕的复杂关系给全世界的企业提出了要求??适应朝夕变化的环境。
要在今天的在全球市场获得成功，关键是拥有极强的适应能力，然而这是一项不容易获得的技能。IBM公司在2007年10月发布的一份“2008全球人力资本调查”报告中指出：企业应该开始积极思考如何培养自己的员工获得这项关键技能。因为公司的整体适应能力与员工个人的适应能力密切相联。
“2008全球人力资本调查”共调查了全球40多个国家的400多位人力资源专业人士。调查覆盖全球，但对新兴市场给予了特别关注，尤其是中国和印度。一直以来，IBM的调查结果都在纽约公布，出于对中国的浓厚兴趣，此次IBM破例在上海公布调查结果。在新兴市场，人力资源问题往往是公司最大的挑战。“人力资本问题在中国比其他地方更为迫切和严重”， IBM全球企业咨询服务部大中华地区首席合伙人黎俊伟（Nigel Knight）指出，“在大多数行业里，企业都必须建立起正确的人力资源，以支持前所未有的快速发展。”中国企业对于吸引和留住员工的挑战比其他主要国家的企业有更为深刻的认识，在调查中，67%的中国受访者表示（这一数字在全球范围内是39%），公司的员工战略既由公司的整体战略决定，又影响着公司的整体战略。
调查发现全球人力资源专业人士正面临着四大主要问题：建立具有适应能力的员工队伍、发现和培养领导者、吸引人才，以及使用有效的员工分析法衡量公司是否成功和制定战略 （见图表）。由于中国经济的飞速发展和巨大规模，公司对人才的大量需求，以及为跟上不断增长的销售所需要的适应能力，使得这四个问题在中国尤其突出。“中国的消费者太善变了”，黎俊伟说，“消费潮流改变得非常快，人们的需求也变得非常快。你一定要更好地运用你的人力资源，适应这种变化。”
综合技能与合作的需求
具有适应能力的员工队伍能够及时转变，不断适应新的任务、新的市场潮流和新的规定。这样的适应性能力需要员工既拥有综合性技能，又专长于某一方面。消费者趋向的变化，比如对环保产品和公司环保经营的日益关注，要求公司重新部署或组织员工结构。“一个公司在某个国家的员工可能一直保持在2万名，但是比起以往，他们制造的产品或提供的服务，以及员工的结构可能改变得更多”，黎俊伟说。
调查指出了一个真正具有适应能力的工作队伍所需要的三大主要特征：把合适的人安排到合适的位置上的能力，在整个组织中合作的能力，预测未来的关键技能的能力。在全球调查中，只有14%的受访者对于他们的员工队伍真正具有适应能力表示出了信心。调查同时发现，在发展具有适应能力的员工队伍上，公司内的不同部门往往各干各的，因此使得适应能力的培养更加困难。
黎俊伟说，很多在华跨国企业开始跳出传统的框框进行思考，帮助员工获得在全球竞争所需要的关键技能。如何才能帮助员工获得各种不同的技能？黎俊伟认为有两个方法：外包和电子学习课程。但在中国公司里，这些方法还没有得到很好的运用。
本土领导者断层
缺少关键人才使得提高公司的应变能力变得更为困难，尤其对于中国公司来说。黎俊伟说：“在13亿人口的国家里还缺少人手。但现实就是这样。”
缺乏人才的问题在中国显得尤其突出的一个原因是，很多跨国公司都在寻找本土人才担任领导职位，但是本土领导人才却出现了一个断层。在西方，最适合担任公司高层领导职位的年龄段，在中国由于文化大革命中断了学习和更好的工作机会而出现了断层，无法成为公司的领导者。这迫使跨国公司只能在短时间内催化领导者。
事实上，这是一个全球性问题，只是在中国更为显著。在全球范围内，培养领导人才都是各被访公司的首要问题，75%的被访者都认为难以发展未来的领导者是一大问题。
对此，IBM的建议是，发展富有才能的领导者不应仅仅被视作是人力资源部门的工作。公司的每个部门都应该提供培训和支持，并在全公司建立明晰统一的评估和升职体系。应该及早发现具有高潜质的人才，加以鼓励，帮助他们发展战略技能，作为未来领导者的贮备人才。中国公司特别喜欢用上级带领下级的方式培养后继领导者，认为这是培养领导力的有效方式。调查中，有33%的中国被访者认为，这种方式非常有效，在全球范围内这一数字只有13%。
上级带领和其他创新课程能够帮助员工清晰地看到职业发展的机会，这一点对于中国公司特别重要。因为，中国中国所面临的另一大挑战就是如何首先吸引人才。
跨国企业在人才招聘上享有一定的优势。调查还发现，80%的中国被访者认为，“好的企业名声”是吸引员工的一个重要因素，但在全球范围内只有49%的被访者将此看作重要因素。
目前，妨碍在华跨国企业招收到足够的员工的一个原因是他们只喜欢从中国最好的大学里招聘，这使一些企业远离了当地的招聘市场。“在美国，没人认为从当地人才市场招聘有什么不好”，黎俊伟说，“但是在中国，跨国企业有点痴迷于从名校招聘员工，因为他们不了解中国的教育市场。”
这个问题的解决方法是，要在最好的大学以外招收员工，同时为员工提供更多的培训和教育机会，包括海外经历。随着潜在的员工对人才市场情况越来越了解，跨国公司在人才问题上不能有丝毫放松，黎俊伟说。
但是中国本土公司面临着更大更根本的挑战。“他们缺乏核心人力资源管理政策、流程和系统，真正帮助他们发展到下一步”，黎俊伟说，“仅仅招收更多的人是不够的。”中国公司已经开始实施明确的工资系统、工作界定和评估流程，确保职位要求与业务范围和员工表现相符合，以此对寻求职业发展机会的人才的保持吸引力。
一个新产生的问题是很多中国公司正在为海外运营中遇到的问题所困扰。中国公司在走向全球市场的同时，也在当地碰到了文化和语言的问题。很多公司更面临着企业内部如何适应新语言的问题。比如，IBM的一个中国客户已经开始要求公司里所有的报告演示都必须用英语阐述，尽管很多高层管理人员需要翻译（才能听懂）。文化差异也是在华跨国公司所烦恼的问题。越来越多的公司正在聘用能够融入全球标准和国际公司操作的本土人才。而这同样需要整个公司各个层级的支持和培训。
加强沟通与融合
一个公司如何对待人力资源对整个公司是否能够成功招收和培训人才有极大的影响。全球范围内，只有39%的被访者表示，人事主管们经常和其他部门一起讨论。全球的公司都认为，人事部缺乏与其他部门的沟通是影响利用人力资本数据和信息进行有效的员工决策的主要障碍之一。
研究发现被访公司不仅无法把人事部门收集的员工数据与其他部门联系起来，人事部自身使用的很多数据库和流程系统也无法和其他部门共享。
人事部和其他部门缺乏联系在中国公司里特别有害，黎俊伟说。在中国公司里，人力资源部一般主要担任行政性职能，比如处理员工请假要求、薪酬支付、绩效评估等。很多西方公司已经使用电子或自助流程来处理这些问题，很多中国公司还在使用老办法。黎俊伟指出，结果是人事工作一般被看作是简单的“管家”工作，对整个公司没有太大的贡献。
报告建议，应对人力资源部和整个公司都作出一些改变，总的来说，应加强沟通、整合技术、增加培训，这样才能发展一支具有适应能力的高效的工作队伍。如何提高人力资源部的效率？IBM的建议是人事高管应该参与公司的整体战略和决策制定。反过来，人事高管们也必须参与解决公司的关键问题，比如如何提供更好的客服、削减成本，以及大多数被访公司所列的最大问题“增加公司营收”。
“全球人力资本调查”不仅被用于IBM公司自身在中国的活动，还被用于其客户公司。随着跨国公司在中国的深入，人力资本问题将变得日益重要，黎俊伟说。企业必须继续考量提供给员工的东西，以及如何能够系统地推进员工的发展、成长和适应能力。无论在中国，还是在全世界，对于任何一个公司，在员工招聘、培训和保留问题上，自满都绝不是一个好的选择。
阅读IBM“全球人力资本调查”全文（英文），请登录以下网址下载www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/2008ghcs.html。 |
