CEO访谈
专访徐航：迈瑞的国际化之路
海外上市，令人羡慕的快速海外销售增长，和CE、西门子这样的大企业比拚，医疗设备制造企业迈瑞正实现着很多中国企业的国际化梦想。
文/吴冯淑
2006年9月26日对于深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司及其创建者徐航（EMBA02）都是意义非凡的一天，这家成立于1991年的医疗设备生产商经过10多年的发展，于这一天在全球最大的证券交易所纽约证交所成功上市，募得资金2.7亿美元，成为第一家在纽交所上市的中国医疗设备生产企业，并由此进入国际舞台的聚光灯下。
然而对于董事长徐航和他的团队来说，这次的成功来得意料之中。早在2000年，这家年轻企业四大产品线（生命信息监护、临床检验及试剂、数字医学超声成像、临床麻醉系列）中的两大产品线就已经成功占据了国内30%以上的市场份额，超过GE、西门子、飞利浦等国际医疗设备制造巨头在中国销售量的总和。自2000年正式进军国际市场以来，迈瑞的海外销售即连续6年以每年约100%的速度快速增长。2006年正在酝酿海外上市的迈瑞迎来了纽交所CEO约翰•塞恩及其高管们的登门拜访和邀请，最终决定在纽交所上市，进一步拓展迈瑞的国际化发展之路。
借由成功上市带来的影响力和推力，迈瑞进一步加快了在国外市场的发展，成为海外经销商和同行竞相争取的“香饽饽”。在2006年中国海关出口的监护设备中，迈瑞的产品占到65%的份额；超声和检验设备占到出口量的40%。2006年第三第四季度迈瑞海外市场的销售收入占公司总销售收入首次超过国内市场收入。2007年2月，迈瑞被权威市场调研机构美国的Frost&Sullivan公司评为“2006年度全球监护市场渗透领袖奖”。
在质量要求极其严格的医疗设备市场，迈瑞这家来自中国的高科技企业靠什么赢得海外顾客的信任？又靠什么和国际巨头竞争，获得如此快速稳健的增长？迈瑞的国际化道路对很多希望走向海外的企业不无借鉴之处。在接受《The Link》专访时，迈瑞董事长徐航透露了迈瑞从进入海外市场前的准备，到海外营销的挑战和建设及国际水准的研发能力打造等各方面的国际化举措。
Link：迈瑞为什么要走向海外市场？
徐航：2000年迈瑞决定全面走向海外。当时，我们做了国际和国内市场的分析，发现医疗设备行业是个很特殊的行业。第一，不是每个国家都有生产，比如澳大利亚基本没有，而英国、法国生产得也越来越少。第二，整个国际的容量非常大，达到1000亿美元，而中国占有的份额还非常小，只有3.5%。我们当时有两个大类的产品在国内的占有率已经达到30%左右，估计再有几年肯定达到50%了。可以说，国内的池子太小，而迈瑞还有发展的余力，所以，我们觉得应该在更加广阔的海外寻找市场。第三，技术密集。这个行业是一个多学科综合的领域，涉及到的学科有二三十个。国内厂家普遍实力还比较弱，如果我们及早布局（海外），就可以领先一步，率先成为国内最大的走向海外的企业。第四，对于质量要求非常高，因为直接和人的生命直接有关，所以政府的法规非常多。
Link：迈瑞为进军国际做过什么样的准备？
徐航：在我们走出去的最初，主要做了两件事情。一是发展自己的海外业务队伍。开始时，我们做国内业务的人兼做一些国际业务。经过两三年的摸索之后，2000年专门成立了国际业务部。我们的国际业务人才队伍，从几个人发展到200多人。第二是做了国际的质量认证体系，使得我们现在的产品可以非常顺利地卖到欧洲、美国等国家。我们花三年时间，所有产品都通过了欧洲的CE认证，我们有10多个产品通过了美国FDA的认证。在通过欧盟和美国的认证的同时，我们的产品质量得到了进一步的提高。
Link：在国际化过程中，迈瑞面对的最大的困难是什么？
徐航：到目前为止，迈瑞走得还是比较顺利。首先是我们具备了相当的实力。我们的产品、技术水准、研发，和国外的企业都可以相比。在产品推出的速度，售后服务的支持力度、价格和成本方面，迈瑞都有很明显的优势。在迈瑞之前，医疗设备产品推出的周期比较长，我们把周期大大缩短。
Link：对于一个快速壮大的中国企业来说，引进风险投资有什么意义？
徐航：迈瑞开始时是个民营企业。1997年，我们引进了风险投资，一方面是资金方面有需求，第二是想对公司的治理结构作改革。迈瑞的创办人都是同事关系，都是讲哥们义气的，“草莽议事”。但是市场瞬息万变，而人的认识水平也不一样，所以要有一定的规则，遵循一定的流程来治理，才能做出更好的决策，对公司的员工进行更有效的管理。
2003年我们认识到，我们今后相当大的业务会来自海外市场。这个行业最困难的是让客户对你有信心。怎么让海外的客户信服你？让你的经销商愿意长期跟着你？必须要建立相当的透明度和影响力，我们认为通过海外上市是一个很好的办法。所以我们引入高盛等全球知名的投资者，让他们协助我们上市，来印证我们的实力和可信度。
Link：成功上市是否对加快迈瑞的国际化有帮助？表现在哪些方面？
徐航：是。非常有利。在很多国家，特别是发达国家的代理商，以前都是我们去求他们，现在他们主动来找我们，因为他们现在了解我们的情况了。包括和同行的合作，现在来找我们合作、收购的太多了。上市以后，我们在美国的中小企业内的影响力非常大，对几个国际巨头也产生了挺大的震动。
Link：在不同的海外市场发展，有区别吗？
徐航：有。我们的产品有9种不同的语言，并且遵照不同地方的使用习惯。国际上，有些遵照欧洲的习惯，有些遵照美国的规范，但就是没有中国的规范。在中国使用很简单的产品，到了国外可能就没法用了。
销售的渠道方式也不一样，在美国是由几家大企业，如GE、Philips等垄断直销，欧洲、日本采用经销的模式。所以，在欧洲可以利用当地原有的销售渠道，在美国就需要发展自己的销售力量。
Link：迈瑞如何建设在海外的分销系统？有什么样的困难？
徐航：建立市场品牌要比做技术更难，费时间更长。一个是怎么获得当地市场的认同和客户的信任，另一个是怎么样管理当地的人才。在国际上，销售医疗设备的人员都是层次很高的人。一个中国公司怎么管理他们？让他们认同公司的文化？这是一个很大的挑战。语言和沟通是另一个挑战。有些国家不说英语，有些人英语也说得不好。另外，每个国家都有不同的劳工法，用人制度，我们都需要熟悉和了解。
Link：迈瑞是怎样建立一支强大的研发队伍，制造出国际水准的产品的呢？
徐航：由于医疗设备涉及到的学科非常综合，没有哪一个学校和研究机构教授这么综合的知识。新来的人不管素质多么高，以前的经历多么丰富，也一定要学习和积累经验。
怎么才能用中国人做出世界级的产品？首先，要跟员工说清楚你要做什么东西。我们做的产品是面向世界的，必须达到国际的水平。比如我们的全自动生化分析仪，光评审会我就参加了三次，三次都没有让它通过。几十种参数都达到标准了，只有几个没有达到，还是要求退回去再做，这样员工就会清楚地知道迈瑞要的是什么样的质量。
第二，必须明确我们的定位，就是提供顾客需要的产品，而不是某种技术。有些东西在技术上是通过了，但是客户在实际使用中的可靠性、耐用性、我们的制造成本怎么样？都是需要考虑的要素。
第三，给员工平台，注重培养，让他们先学习，允许他们失败，然后才要求他们作出东西来。
Link：迈瑞靠什么来吸引和留住人才？
徐航：迈瑞现有员工3500人，我们的11个副总都是公司内部提拔的，稳定性非常好。
公平考核，经过考核奖励好的，批评落后的，淘汰跟不上的。我们的评估体系是结果导向，不管你多么努力，如果你完不成任务，那和没做是一样的。我们的激励包括给高于业内平均水平的工资。工资、奖金，加上股票期权。上市以后，员工拿到了比较实惠的在经济上的回报。我们的一个部门经理级的员工比对手企业全国的负责人的收入都不低，就因为他有公司的期权。但是，期权是不好拿的，比如市场和销售系统，我们规定，和必须完成的任务比例挂钩。这对员工完成任务的积极性的促进作用是非常大的。
Link：迈瑞在未来五年的国际化发展目标是什么？
徐航：从全球医疗设备的市场容量来看，如果我们国际化做得好，可能今后我们90%以上的收入都会来自海外。今年我们海外的收入占总收入是55%。虽然，中国市场每年的需求成长率是国际上的2-3倍，但是中国的市场还是小。北美是全球最大的市场，占全球市场的45%左右，迈瑞希望未来5年美国市场有最大的成长。
Link：迈瑞如何与其他国际对手展开竞争？
徐航：主要靠差异化。我们的策略是，在技术上做到和国际优秀的生产商并驾齐驱，甚至更贴近客户的需求，在客户的满意度和成本控制上做得更好，在产品的更新速度上争取更快。我们人多就有优势，能够对客户的要求响应得更快。我们不能为每一个客户夺身定制，但能够为有相似需求的几类客户做细分，提供更符合他们需求的产品。这是我们取胜的战略。 |
