（注：本文节选自论文《新联想整合的风险和机遇》。由于本文写于联想收购IBMPC的初期，可能存在有一些分析已经过时的情况。）

一、新联想合并当前的主要风险

新联想虽然拥有了新的技术品牌和国际渠道，但是我们知道，兼并收购并非简单的收购一个新的品牌，拓展一些新的营销渠道那么简单，据 McKinsey 116 跨国公司的收购业务的统计，大约有 61% 的业务失败，同样， Mercer Mgmt. & Business Week 对 150 项兼并和收购业务的分析后人物，整体来收超过 57% 的失败几率，其中包括 30% 的重大损失，类似的报告有， Economist 分析： 150 项收购， 70% 低于预期； A.T. Kearney - 115 起合并： 58% 没有或减少股东价值。比较典型的一个案例就是 2002 年的 AOL Time Warner 合并案例，在 2004 年的时候对外公布了 ? $987 亿美元的巨大亏损！即便在 PC 和消费类电子产品行业，失败的并购案例也是比比皆是：惠普前 CEO 卡莉的下课，其根本原因是惠普和康柏的合并出现了重大问题，同样，国内与联想处于同一起跑线的 TCL 与阿尔卡特的手机合资公司也出现巨额亏损， 5 月 17 日，阿尔卡特宣布从合资公司中撤出，双方都损失惨重。 李东生坦言：“……整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作， TCL 基本属于失控状态。”

到底是什么造成了如此巨大的期望值反差？我们认为，主要还是并购中的风险管理没有被交易的主角认识并有效的控制，导致在合并过程中风险变成了严重的问题，为企业和股东带来了严重的问题： 根据美国国际集团公司执行总裁班尼特 . 卫斯特格林指出，并购的风险主要有：

• 管理经营风险的暴露，包括财产风险的暴露，生产系统和信息系统风险的混乱，跨国经营环境风险，跨行业经营的陌生风险的暴露等
• 产品风险的暴露，包括新产品组合的市场风险，产品质量的风险，
• 文化风险的暴露（人员融合的风险），包括关键员工的企业忠诚度受损而流失 ( 他特别强调在高科技和咨询领域人员流失对公司的危害），人员福利制度变化带来的稳定因素的降低，以及人员对业务熟悉程度不够带来的经营和操作损失等。
• 管理团队风险。管理团队是否在处理并购案件中负有经验，富有专业的管理技能，同时，具有相当的执行力度， 这一点对于避免人才流失，客户减少是一个关键因素，也是并购是否成功的关键指标。

往往在并购完成以后，被并购公司的原来管理人员，技术人才纷纷离去，客户，供应商，银行断绝和新公司的业务联系，这样的结果就会导致失败，因此，并购的人事问题，即我们常说的文化融合，是并购公司高官首要考虑的问题。

因此，我们认为，并购中最容易的部分大概就是签下合同，买下某个公司，但是，一个好的并购交易源于双方公司的战略和市场位置的相互弥补，即我们前文分析的市场互补和优势互补，这是并购发生的前提，即为： A Good Deal starts with the right Strategy ， 但是， A Good Deal moves forward with Integration ， 只有有效的整合两个企业，好的战略才能够贯彻到企业的日常执行力中去，而有效整合包括两个重要方面：技术上的整合，即公司业务流程的再造，和文化的整合，即如何创造一个新的工作环境，让新老员工能够和谐的工作，将公司的战略执行下去。 本文讨论的整合，即从这两个方面详细讨论。