“选择合资伙伴的时候，有些人的（第一）要求是对方拥有经营经验。但如果是我做选择，那么我认为信任是最重要的。这意味着双方拥有相同的目标。性格非常重要 ---- 比经营经验更重要。一家合资企业就像是一场婚姻。”
---- 川崎成一，索尼 (中国)有限公司董事兼总裁
合资还是不合资？
如果你的企业真的需要合资，决定采取何种路线的首要法则是：切勿操之过急。 GE中国公司董事长兼首席执行官孙礼达(Steve Schneider)这样告诫。他建议进入中国的外国公司先花些时间了解中国的经营环境。“如果你不了解市场，那么你的公司是合资还是独资将毫无区别，”孙礼达说，“我们之所以能（在中国）取得很大成功，是因为我们在采取任何行动前，都曾花费大量时间了解客户。”除非搞清楚你的企业存在哪些弱点，才有可能确定合资企业是否是最佳选择。GE在中国有12家合资企业和24家独资企业。在决定采用何种方式时，孙礼达脑中牢牢锁着三个问题，他认为这三个问题是保证GE每家公司都能盈利的关键，那就是：了解市场、控制成本以及建设经济有效的设施。
跨国公司计划在华建立怎样的运营规模是衡量其是否有必要选择合资的另一项标准。 BP在中国设有22家合资企业和1家独资企业。BP中国公司总裁德开瑞（Gary Dirks）博士在谈及其是否决定合作时这样解释道：“这完全取决于（公司运营）的复杂性及其与中国的国家或地方利益相契合的程度。对于某些极其重大并具有深远影响的项目，我仍然认为寻找一个中方合作者要好得多。” 谈及BP建在上海的大型化工企业，他说：“坦白讲，如果没有一个中方合作者，运营一个如此复杂的大型项目，我连想都不会去想。”拥有该合资项目50%股本的中方合作者帮助BP处理与特殊利益群体的关系，与中国的政府官员打交道，并提供有关上海市场和行业环境的第一手信息。对于这样一个庞大的项目，德开瑞说：“你还真需要一个中方合作者。”
但是他认为规模较小的项目最好还是单干。比如， BP中国公司宁愿将其液化石油气库和分销点作为独立实体独家运营，并由BP全球运营系统直接管理。谈到液化石油气的运营，德开瑞说：“在任何时候我都选择100%全权拥有，这样事情就简单、容易得多了。在这方面，合作者提供不了什么战略性的帮助。”
联合利华中国区总经理柏亚伦（ Alan Brown）则采用更为简单的方法来决定是否建立合资企业。他说：“在管制很严的行业里，合资伙伴几乎非要不可；但在管制很松的行业里，合资伙伴却可造成极大麻烦。”
当前经营环境中的一个有利之处是，很多跨国公司已经可以改变其现有合资结构。跨国公司经理们建议时刻关注政策动向，以便获知是否可以或应该调整合资企业的经营结构。
阿尔卡特中国公司的例子证明了适应力的价值。作为中国经济开放后最早进入中国的外国投资者之一， ITT公司（1986年被阿尔卡特收购）在1977年就开始了与中国政府的谈判。6年后，该公司获准建立了最早的中外合资企业之一：上海贝尔，但ITT仅拥有少数股权。如今，阿尔卡特已将其大部分业务重组进上海贝尔阿尔卡特股份有限公司，其中阿尔卡特占有50%+1的股份。已在中国生活了10年的阿尔卡特中国公司董事长兼首席执行官戴伯松（Dominique de Boisseson）说，阿尔卡特的基本战略就是：适应环境。在某些情况下，外国公司仍然面临严格的限制。比如，有位受访者说，为了开展华中地区业务，其公司只得与政府推荐的一家合作者建立合资企业。这位首席执行官说。“所选的地点不理想，合作者也不理想，但那是惟一的机会。我们接受了，成立了合资企业，要不然，就要失去市场。”
但是，阿尔卡特已经可以重组其在华业务。公司已至少将一家合资企业转为独资，将另一家合资企业转为股份有限公司。戴伯松说：“新结构更好地适应了在华电信业务的发展。以前，合资企业的所有决策都要提呈董事会。这太慢了，尤其对于快速发展的产品更是如此，因为它们仅过一年就会落市 ,浪费时间无异于放弃市场。”
受访者最重要的建议是，跨国公司经理们应根据现行规定对其在华项目逐一评估。此外，考虑到规定的不断更新，还应定期评审公司在华业务，并进行必要的重组。
选择合作者，提出合作条件
一旦决定（或者必须）在华建立合资企业，接下来的挑战便是如何找到理想的合作者。索尼中国公司总裁川崎成一指出，合资就像一场婚姻：选择合适的配偶是最重要的一步。
受访者有关如何找到理想配偶的建议可以归结为以下五个要点：
- 选择一个弱势、沉默的合作者，还是
- 选择一个活跃、增值的合作者
- 了解你的合作者
- 达成共识
- 提出正确的“婚约”条件
建立合资企业首先需要决定哪一种类型的合作者最适合你在中国的需求。受访高管们描述了两种理想对象：（ 1）弱势、沉默的合作者，这类合作者不会干涉公司运作；（2）强势、活跃的合作者，这类合作者能为公司带来具有价值的政府关系处理经验、业务关系和/或行业知识。虽然受访者在“何为最佳合作者”这一问题上分为两派，但看来风向已从弱势合作者转向更为强势的增值合作者了。
最后，还要说一下潜在合作者财务状况良好的重要性：在中国寻找合作者的一个不同点是，通常财务实力（或至少财务稳定性）方面的要求不如在发达国家那样被看重。在中国，合作者的其他素质通常更被看重，也更易获得。即使如此，仍有几位受访者告诫，如果对方陷于财务困境，切勿与之合作。他们还强调，跨国公司既可以也应该要求查看任一潜在合作者的全部财务档案。
战略 1：选择一个弱势、沉默的合作者
80年代中期至90年代中期，大多数外国企业不得不搞合资企业。那时跨国公司经理们并不认为其中国合作者能为企业做出多少贡献。因此，最佳配偶可能是一个至少不会妨碍企业运作的合作者。
一种做法是，建立一种完成初期任务后就解除的短期合作关系。这正是欧莱雅中国公司总裁兼董事总经理盖保罗（ Paolo Gasparrini）1997年开始在华业务时所用的方法。当时，欧莱雅和苏州的一家医院结成合作关系，后者拥有5%的股权。盖保罗说，医院“不是一个活跃的经营伙伴”，但是确实让欧莱雅“更加了解中国”，并获得了一些有用的专业知识（如有关中国消费者肤质特点的医学知识）。三年后，欧莱雅买回了那5%的股权，这一合资企业解体了，合作双方也都达成了各自的目标。盖保罗这样总结道：90年代初，外国公司进入中国时往往认为“建一家合资企业更有保障”，而现在这种需求正在消失。他说，现在跨国公司一般都能通过独资运营获利。
其他一些跨国公司与本土合作者保持着长期合作关系，但后者并不直接参与合资企业的经营。比如，上海希尔顿大酒店的本土合作者拥有酒店产权，但是不干涉酒店的日常运营。酒店总经理鲁培尔（ Volkmar Ruebel）说，双方的主要沟通方式是每月向酒店业主呈送一份月报。中方极少要求审批决策。“酒店业主信任我们这家跨国公司，而我们则是酒店的看管者，”鲁培尔说。“酒店运营比较顺利。我们之间没有任何运作上的问题。”他说，这种合作关系使希尔顿“在人事和质量标准方面拥有较强的自主权。”
家乐福中国区总裁施荣乐（ Jean-Luc Chereau）也将其在中国的成功归功于选择了比较弱势的本土合作者。家乐福1995年进入中国，现在运营着19家合资企业和一家全资企业。施荣乐根据家乐福在全球范围运作的政策管理其在华合资企业。其中的一些政策是家乐福积40年的成败经验才获得的，在最初20年的国际运营中，家乐福这一零售业巨头在选择合作伙伴上“履犯错误”，施荣乐说。在其后的20年中，公司采用了不与当地合作伙伴“分享”管理的政策。“在中国，当我们建立一个新的合资项目时，我们只在投资方面引入合作者，而决不在管理方面邀他人参加。”他说，“一个公司不能有两个老板”。施荣乐坚持认为即使是弱势的合作者也能为合资企业带来价值，但是他认为中方需要具备几个条件：“第一，我们所有的中方合作者都必须有长远的眼光。如果他们只是买进股票，没过两年就卖了，那又有什么用呢？第二，合作方得有些经济实力；第三，合作方必须在当地拥有非常好的关系网。要在上海成功，你的合作者就应该是上海的。要在广州成功，你的合作者就应该来自广州。”
战略 2：选择一个活跃、增值的合作者
并非所有跨国公司都选择温和的本土合作者。近年来，更多的跨国公司和能带来真正价值的活跃的本土企业达成合作关系。拜耳在中国的合资企业代表了这一趋势。拜耳大中华区总裁施德浩 （ Elmar Stachels）博士（现已卸任??编者注）说，在过去，拜耳几乎没有选择，只有和政府选定的合作者建立合资企业。“合作者所贡献的通常只是土地和场所，但在营销、服务、技术和产品方面并无实际贡献。”他说。
现在，拜耳根据自己的要求和标准选择合作者。“我们不仅要看一家公司的活动、资产和业绩，还要看他的管理和人员”，施德浩说。他提到最近几年来，拜耳已经开始直接从其合资企业高管中为控股公司选拔管理人员了。如果潜在合作者管理平平，施德浩就会继续寻找。最近，随着政策松绑，拜耳已将一些合资企业重组成了独资企业。
BP中国公司运作着22家合资企业。德开瑞博士寻求真正有助于BP实现公司目标的合作者。“不论你到世界上哪个地方，合作成功的关键是：使双方战略利益一致起来，并有能力将这种一致长期保持下去，以及确保合作者有助于实现这些战略利益。如果双方都能像预期的那样做出相应贡献，那么合作就会非常顺利。”
德开瑞拒绝与无所作为的合作者合资。“如果中方认为他们的任务在合资企业成立的那天就完成了??我们提供技术和知识，他们则可以就此安坐，那么麻烦就会找上你的门来。”
如今，已建立了合资企业的那些跨国公司建议寻找能够带来以下益处的合作者：具有与政府谈判的技能、具有业务关系、了解当地经营文化和环境、拥有良好的员工队伍和运营能力，或是已经拥有一个强大的客户基础。
我们的受访者说很多中方合作者能够提供真正的价值。如果你准备建立合作，要求本土方为实现你的目标做贡献不仅是可能的，而且通常是有益的。
战略 3：了解你的合作者
无论跨国公司寻找的是何种类型的合作者，在结成合作关系之前全面评估潜在合作者是十分重要的。跨国公司经理们告诫说，虽然跨国公司常常面临在中国迅速扩张的压力，但在进门前多花点时间能防止未来出现严重问题。 GE中国公司的 孙礼达 说：“根据我的经验，我要对准备来中国建立合资企业的人说，首先要花大量时间了解你的合作者。了解合作者的财务状况比做任何其他功课都更值得。”
杜邦中国公司总裁查布朗（ Charles Browne）给出了同样的建议。“合资企业成功的关键在于在多花些时间寻找合适的合作者。”他说。“有些企业急匆匆地进来，在没有对合作者进行足够调查的情况下，就随便做出选择。也不知道对方的利益是否和你的相符，以及他们能对合作贡献些什么。我们曾在选择合作者这方面花费大量时间，以确保合作是有价值的。”
战略 4：达成共识
跨国公司经理们告诫道，很多合资企业失败的原因正如中国的一句俗语所说的，是“同床异梦”。杜邦中国公司的查布朗说，很多合资企业的失败正是因为合作者之间的“目标分歧”。比如，跨国公司的主要目标是提高其产品在中国市场的占有率，而中方合作者却更关注于国外市场的销售量。杜邦在中国有几个失败的合资案例，在分析其失败原因时，查布朗说道：“在很多情况下，是由于双方所关注的利益及运作的方式各不相同。”
很多问题只是由误解而不是由合作者的恶意欺骗所引起的，贝塔斯曼直接集团亚洲区总裁艾科（ Ekkehard Rath ge ber）强调说。“90%的（中方）合作者办事非常认真”，他说。合作双方产生的问题仅仅是因为彼此间“目标不同、思路不同及心态不同”。艾科说，很多跨国公司的运营目标都以利润为主，而中方合作者则可能更倾向于其他的目标，如通过采用先进技术引起政府重视。外方在公司内采用其全球通用的运营流程时，也会产生一些问题。一个常见的麻烦是：本土合作者可能不情愿给外籍经理人支付较高薪酬。要解决这些问题也许会相当费时，艾科告诫道。
战略 5：提出正确的“婚约”条件
为缓解合资企业开始运营后将会产生的各种问题，制定最佳合作条件至关重要。在谈判时，双方通常都会最大限度地为己方多争取股本比例，都会尽量保护己方权利，减轻己方义务。对于这一点，跨国公司经理们提出了几点建议。
微软中国公司总裁唐骏（现已卸任??编者注）曾管理微软的两家合资企业和一家独资企业。他建议将合资企业作为一个全新的实体来创办。“如果你真想建立一家合资企业，最好从头开始”，他说。由零开始可使合作双方接受新的思维方式，而不必沿用既有运营方式。如在员工聘用方面，双方都可选派自己的重要人员前去新公司。这样，就避免了区分“外来者”和“自己人”的心态，因为新公司里每个人都是“外来者”。“在一个新的实体里，你可以创建一种新文化、新经营模式和新氛围，”唐骏说，“要改变一个现有的组织是很困难的。这也正是很多合资企业失败的原因。”唐骏主张建立新的公司，即使新公司聘用几乎所有合作双方原有员工。
富而德律师事务所律师葛范德（ Norman Givant）与其在华跨国公司客户分享的的一条经验是：避免建立50％对50％的合资企业。“这是给组织制造麻烦，”他说。除非相关规定要求对方必须占有合资企业的50%，葛范德鼓励跨国公司在合资企业中争取成为多数股持有者。
随着政策松绑，跨国公司有了更多选择。因此，葛范德建议，除了合资模式，跨国公司还可在未来进行更多的并购，获取上市公司的股东权益（即购买其股票），或直接买下其他公司。他预计，随着相关政策进一步开放，外国公司将在中国金融市场上表现更为活跃。
翻译：吴冯淑 校对：杜谦
本文作者范悦安（Juan Fernandez）为中欧国际工商学院管理学教授，安若丽(Laurie Underwood)为中欧MBA02级学员、上海美国商会传媒与公共关系部主任
本文节选自范悦安、安若丽合著《中国 CEO》第三章《与商业伙伴共舞》。
