最近几年来，中国企业走出去的趋势蔚然成风。据统计，到2004年，中国已经取代日本成为世界第五大海外投资国家。更令人注目的是，最近有一些企业更高调地兼并了一些世界知名的大公司，一跃成为该领域的世界领先者。
上世纪80年代，世界的经济舞台讲“和风”，90年代是“韩流”，那么21世纪的潮流是什么呢？21世纪应该是“汉潮”的时代了。中国企业将在世界舞台产生更大的影响力，走出去的趋势将会越来越强。但问题是，中国企业开始走出去的时候都充满信心和热情，然而很多企业很快会发现这条路比预期中的困难，要解决的问题很多，很多企业今天还处在挣扎之中。所以我们要思考的问题，不是中国企业要不要走出去，而是中国企业怎么样更成功地走出去，而不是为走出去而走出去。
中国企业走出去有成功的经验，也有失败的教训。中欧国际工商学院去年年底开始跟五家有名的全球化中国企业探讨这个问题。这五家企业包括TCL-汤姆逊、格兰仕、中集、台湾地区的明基和趋势科技。我们跟这五家公司的很多高级主管一起花了一年的时间探讨：中国企业真的要走出去的时候，到底什么是我们需要注意的？通过互动探讨以后，我们发现中国企业要更成功地走出去，有三个关键的成功因素。
全球化之路走向哪里？
第一个关键的成功因素是，企业在走出去之前要搞清楚要走出去的战略意图是什么，也就是说要搞清楚走出去是为了什么，而不是单单地跟随走出去的潮流。战略意图里面包含几个问题。
首先，为什么要全球化，为什么要走出去？事实上中国市场也不小。所以，先要想清楚走出去是要达到什么目的，动机是什么。到底是要创造股东价值呢，还是为了创造政绩价值呢？走出去是为了将来要升官，还是为了股东的利益？是为了市场进一步的扩展呢，还是关键资源的获得？关键资源包括一些能源、技术、人才、品牌等。还是为了民族的使命感？到最后评估自己成不成功就用不同的标准来思考了。
然后，要想清楚中国企业有没有具备走出去、全球化的基础。企业真正的优势在哪里，凭什么在世界舞台当中占一席之地？是靠低成本吗，好像格兰仕一样；还是靠行业整合之后，扩大经济规模，好像中集一样；还是靠一些技术的优势，比如说华为，甚至于清华威视，等等。弄清楚这一点之后，进一步再要想的就是，在走全球化的时候，什么是能做的，什么是不能做的。想清楚什么是不能做的可能显得更加重要。格兰仕是想得比较清楚的一家企业，它的定位比较清晰。对比其他世界级公司，格兰仕发现差距太大了，无论是在资源、品牌，还是在人才、技术方面。所以，它就分析，高利润的行业、高获利的行业是格兰仕不能做的。因为如果想进入这些行业，其他大的跨国企业就会来跟你竞争，而目前格兰仕是肯定无法与之竞争的。所以，它就专注于一些成熟的、低毛利的行业，主要发挥中国低成本的优势。还有什么是它不能做呢？不能做品牌，因为它现在的市场份额太大了，如果过度强调品牌，很容易碰到反垄断法。
在这里，有两个很重要的决策。第一个问题是，全球化到哪里。主要是以发展中国家、大陆周边的国家为主呢，还是要打到发达的欧美国家。第二个问题就是，我们全球化要全球化什么。要是融资，那么很简单，到美国纳斯达克、香港、新加坡上市就好啦，也不用出国门了。或者说研发、制造要全球化? 还是产品的销售、服务也要全球化? 从这两个决策出发，我觉得企业全球化有四个重要选择。
第一个选择是，在一些发展中国家，比如说越南、马来西亚、菲律宾等地方建立生产、制造基地，主要目的就是充分利用当地的劳动力，来强化全球生产制造的竞争力。但是我感觉，中国企业走这条路的需要不是很大，因为中国的劳动力成本就很低。而像其他地方，比如台湾就很普遍了，台湾企业就喜欢到海外发展中国家建立制造基地。所以目前对国内大陆的企业来说，这还不是主流的选择。
第二个选择中国的企业采用得比较多，就是通过我们的制造优势，为欧美发达国家的客户提供我们的贴牌、B2B、出口或者外包的业务，为他们做制造。从这一点来讲，就是把我们的制造优势扩展到全世界市场里面。最典型的例子，就是格兰仕。还比如中集集团，它的集装箱在全球市场的份额占到70%，但是它不出国门，而是利用中国的制造优势来竞争，全面扩张、服务欧美国家的客户。
第三个选择，全球化不是单单为了制造，而是希望品牌、服务、产品都能走出去的话，那么就选择把自己的品牌打到发展中国家去，比如说华为、中兴，全球化用自己的品牌，它走到巴基斯坦、印尼、俄罗斯、南美等地的国家。
第四个选择，用既有品牌打到欧美发达国家，如TCL、海尔、联想。
这四个全球化的选择，为企业带来的难度、挑战是不一样的。比如，要把产品打入到发达国家，远比打入发展中国家困难。最主要的挑战、最大的困难就是，怎么改变发达国家的客户或伙伴对中国制造和中国产品根深蒂固的印象。因为人家一想到中国产品，就想到低成本、低质量。又比如，要全球化到国外市场不是单单生产、制造，而是希望连产品、服务、品牌也全球化的话，就更困难。因为企业在其他国家要销售自己的产品、服务的话，就要开拓和管理自己的营销管道，管理自己的库存、产品维修服务，考虑这个品牌的形象消费者能不能接受，这些就是更大困难了。
所以走出去的选择是关键。我要提出一个忠告，就是要面对现实，量力而为。
走什么样的全球化之路？
选择好全球化往哪里去后，接下来要选择全球化之路怎么样走? 最少有三个方法可以走。
第一就是内部成长。内部成长的意思是什么呢？就是靠自己，在海外一个个建立自己的生产制造或?售基地，最明显的例子是华为和中兴，还有海尔。内部成长比较按部就班，按自己的时间来发展自己全球化的进度。它的好处是允许经营团队有自己学习的一个过程，因为全球化是需要学习的，不是我要全球化就能全球化，同时也给这个企业提升它全球化的经营能力。另外一个好处就是文化管理体系比较一致，风险也比较低。但是它的缺陷也很明显，就是时间比较慢，一个国家一个国家地进行发展。另外，自己摸索着干，可能要交学费，会失败，当然也能从中吸取经验。
第二是战略联盟，这是台湾企业发展全球化的主要模式，它需要的就是专注，因为企业的资源有限、能力有限。要专注在价值链的一环，通过与其他战略伙伴合作，借助他们的力量，来销售、生产、研发，来共同拓展市场。格兰仕、美的、长虹走的都是这条路。战略联盟有什么好处呢？好处是少交学费，因为你是借助战略伙伴的优势资源，是借力了，而不是全部自己来开拓。另外，风险比较低。它的缺点是会受制于他人，你辛辛苦苦做了半天，利润主要被他人赚了，自己只赚很少的钱；还有就是，你对你的产品、品牌、客户不能很好的掌控，都是借助他人。战略联盟这条路，格兰仕做的是彻底的。1997年，欧美对韩国企业反垄断，所以它借此找欧洲企业要求与他们合作，很多欧洲的企业就把机器卖给格兰仕换取一些贴牌的服务，有的企业则把机器租给格兰仕，就是说你每天为我生产8小时，8小时之余的时间可以生产个人的产品。或者注资经营，也一种战略联盟。也可以跟总经销商出口做战略联盟。
第三个方法，收购兼并。我觉得这是风险最高的。但是最近中国的很多企业为了加速走出去的步伐，都选择了这条路，最典型的例子是联想、TCL这两个公司。这么做，好处是时间快，很快就成为全球第一、第二、第三、第四，很快把自己提升起来了。另外的好处就是能够掌握到一些关键资源，一般有技术、渠道、人才。但是缺点也很明显，风险非常高。主要表现在兼并的时候往往只看到表面，比如渠道、市场占有率、技术，但是看不到被并购企业里很多实际的问题。往往是别人的企业里有很多烂摊子，有很多问题才会卖给你，而且这些问题等你买了之后会发现比你预期中的更多。另外一个问题是估价，我们买的时候往往要以超过被并购企业应值的价格才能将其买下，而中国企业在全球化时由于经验不足，谈判的时候往往容易失误。举个例子，有个公司兼并的时候忘记把被兼并公司员工的龄资从零算起，当它裁员的时候就发现付的代价是非常高昂的。再就是整合，管理界有个“七七定律”，它的含义是什么呢？我们说跨文化兼并70%都是失败的，都是无法达到预期效率的。而这失败的70%中，有70%是因为文化整合困难，因为大家做事的方法、决策的方法不一样。
该怎样建立走全球化之能力？
战略已经定下，走什么样的路已经选择，接下来就是怎么走了。关键问题是公司有没有具备全球化的经营管理能力。
大家知道在国内管理好一个中国企业，不等于能管理好一个全球企业，因为它的格局、体系和要求的能力是完全不一样的。要充分利用全球的资源和商机，公司的内部的组织管理能力一定要建立起来。这种能力的建立需要三个很重要的因素：一、有没有足够的全球化人才；二、有没有全球化的思维模式；三、有没有全球化的治理能力、体系和组织架构。
进一步展开来说，第一，有没有全球化的人才就是说全球化人才的能力有没有提升。一是我们总部的领导层有没有这种全球化的领导能力。对于一个高级主管来说，管理好全球企业和管理好中国企业是完全不同的。最基本的就是语言。联想和TCL的CEO现在都在花时间恶补英文，掌握了语言，才能有效管理全球团队。其它重要全球化领导能力还包括跨文化敏感度、不同市场和地区政经体系的理解、法律、外汇/税务风险管理等，不然难以充分掌握全球的资源和商机。二是，我们在海外的重要市场能不能吸引当地的一流人才为我们打江山。走出去的之后，产品技术是全球化的，但是卖产品要当地化。能不能够赚钱，不仅在于产品好不好，更重要的是有没有了解当地文化，让当地的人才为你打江山。很多走出去的中国企业不能吸引一流人才，如果只能吸引到二、三流人才，而产品也不是一流的，销售就很难。吸引人才很重要的一点是当地化政策要落实，这样才有机会。比如，宏基现在的老总是意大利人，他对欧洲团队起了很大的鼓舞作用，对美国的团队也有激励。最后，一定要利用全世界好的人才，不要什么都从大陆派出去。但是要调动全世界的人才，那么公司的人才调动制度一定要配套。
第二个是企业文化、思维模式、格局的改变。
很多企业走出去的时候第一个碰到的问题是文化震撼。比如，TCL的李东生经常提到他的个人经历。当他在法国汤姆逊出差时，下午五六点钟打电话找当地的管理人员开会，但是一个人都找不到。他很纳闷，在中国，公司的管理人员是365天24小时开机，随叫随到的。还有，法国每周工作时间短(35小时)但每年放假时间却很长(5~6 星期)，薪酬福利又是中国管理人员的七八倍。他们的中层管理人员出差坐飞机要坐商务舱，我们的高级主管才坐经济舱。很多中国的企业领导看到这种情景，就感觉这些法国人又不打拼又不努力又贵，很容易倾向于派调自己熟识的中国大陆管理人员，至少这些人听话、便宜、又愿打拼。问题是这些中国主管不熟悉当地的环境、文化，很容易失败。根据我的经验，中国人在东南亚华人主导的经济社会应该能够获得成功，但在欧美市场往往是困难重重。因此，中国企业要在欧美市场成功，必须能包容当地的文化，借用和重用当地人才，海归也不行，必须用当地人。当然企业在建立多元化同时，也要坚持绩效文化。承诺今年要赚一千万的话，那么你一定要达到，不能妥协。至于工作方法、时间，一定要包容不同国家文化的作法。
第二个全球化思维模式调整的问题是跨文化的信任和尊重，这也是全球化团队协作综效的基础。比如TCL兼并汤姆逊这样一个百年老店，中国的管理人员过去了，那些法国人心里服不服呢？他们可能会想，你们这些中国人对我们的管理体系、流程什么都不懂，技术水平又低，只会拼命干。你们是从中国来的暴发户，没有能力管我们，更枉谈能从你们那里学到什么?同样，我们中国人也会对法国人的工作精神有想法。法国人确实具备更专业的管理体系和能力，产品技术也不错，但是一个最重要的问题就是法国人的做法不赚钱，这表示你们的那一套不行! 如果双方都觉得对方的东西不行，不能互相信任和尊重，那么全球的团队、资源、和商机是无法充分整合的。
第三个全球化思维模式需要调整就是全球跟地区利益的平衡。怎样令一个企业作决策的时候，一方面想到当地考量，同时也考虑到全球化的布局，如新产品开发时既要考虑当地市场的需求，也必须考虑全球其它市场的需要。
最后，全球化的治理方式也要改变，也就是说要利用全球化的资源网络。这里我介绍趋势科技??世界防电脑病毒第三的公司。它的特别之处在于：财务总部设在日本，因为日本的融资成本低；全球产品开发总部设在台湾，因为台湾有很多工程师；而全球的行销总部设在美国；全球的客户服务总部设在菲律宾，因为那边的人热情，愿意服务，语言能力也很好。就是说，作为一个全球性的公司，全世界哪个地方资源最好就该在哪个地方设点，充分整合资源，强化总体竞争力。然后是，组织架构怎么设计，是产品事业单位还是地区事业单位，或是职能部门呢？另外还要考虑哪些重要流程需要全球整合。一个全球性公司的重要流程，包括采购、供应链、制造、产品研发一定要整合。
综上所述，我觉得三个关键问题中第三个最为重要（该怎样建立走全球化之能力？）。前两个问题是战略(全球化之路走向哪里？走什么样的全球化之路?)，可能花个一年半载就解决了，但是全球经营管理能力是内功，要靠长时间的修炼，不是几天工夫就能达到的。回顾日本、韩国、台湾很多企业要建立起全球化实力，十年、十五年的奋斗是少不了的，这是一个很现实的问题。
因此，在全球化的热潮里，我认为企业不应该盲目地走出去，不然很容易壮士断臂，因为走出去风险很高。重要的是一定要先在中国国内建立很强的基础，如果你是一个地方性公司，不要马上变成一个国际级的公司，至少先在中国成为领先的企业，壮大起来，把自己的内功练好，才讲走出去。我个人主张中国企业在开始阶段比较适合选择渐进式的全球化道路，不要太急太快，主要是减少风险。可以先切入一个地区、切入一个产品，减少风险，而给自己和团队一个学习的机会。全球化是要交学费的，学习过程需要时间，同时还要建立全球化经营管理的能力。
本文作者为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、人力资源与组织管理研究中心主任、高层主管培训课程学术顾问
（本文根据杨国安教授在2005年6月“2005重庆发展战略论坛”上发表的演讲整理而成。)
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