作为一家在130多个国家运营、拥有33000多名员工和200万家客户、收入超过40亿美元、并持有3500项有效专利的公司的领导者，美国必能宝公司（Pitney Bowes）董事长兼CEO迈克尔•克里特里(Michael Critelli)可谓冷静的化身。但是，克里特里也面临着一项CEO们的常见挑战：如何在竞争极为激烈的数字化时代，将一家处于冷门行业且又鲜为人知的大型企业转变成市场领先者。

克里特里在重整公司中表现出来的缜密思维和微妙的激励型领导风格正赢得越来越多的媒体关注和喝彩。克里特里1979年加入必能宝公司，1996年成为该公司的CEO。成立于1920年的必能宝公司在邮件和文件管理领域成功地创造了一个低调但却赢利的利基市场。

克里特里式的转型既剧烈又有序，并且正在发挥作用。剥离公司的办公业务系统成立新公司、一系列的收购及公司的首次整合营销活动令企业界刮目相看。

在本文中，迈克尔•克里特里接受了斯图亚特•克雷纳的采访，谈论了有关CEO的工作以及怎样将转型变为现实的问题。

您的企业处于一个比较冷门的行业，又处在一个成熟的市场。这会使企业面临什么样的挑战？

对于我们处于成熟市场这一点我有不同看法。我们曾经处于一个成熟的市场，如果我们没有重整市场，这将仍是对这一市场特征的真实写照。我们所处的通信市场，包括邮件和文件管理，是极大的市场。我们认为公司有能力涉足的那部分市场将达到大约2500亿美元，并且不断有政策、技术和竞争等因素所导致的巨大变化。只要有巨大的变化，就有增长的机会。客户们需要获得帮助来应对这些变化。

您以强调组织中价值观的作用而出名。多数大公司都有自己一系列的价值观。这些价值观现在仍有意义和可行吗？或者不过是另一种形式的公关？

某些价值观对于我们的品牌及在市场中的成功极为关键。我们品牌的一个特征是非常重视可信和可靠。我们在全球处理150多亿（很可能接近200亿）美元客户的钱。我们甚至在美国还有一家银行。所以，诚实、可信和可靠不仅有助于获得商业成功，也是我们价值主张的关键。

第二个让我们受益的品牌特征是尊重员工的意见。我们一直努力创造一个良好的工作环境，以使不同性别、种族、年龄、观点的员工都能获得成功，并能向公司高层直抒己见。

第三个品牌特征是在赚钱之上的使命感。人应该相信做好事才能做得好。我认为员工应该对自己的工作质量和工作所承载的使命感到自豪。在对社区的回馈方面，我们公司也很有名。我们的社区活动是公司品牌的一部分。

您强调研发和创新，但是这些通常都是和硅谷及高科技联系在一起的。

发明创造可以有不同的方式，可以发明新的实物，也可以创造新的市场，或者是以创新的方式协同多种技术，从而以全新的方式方法开展活动。

所以，我们的创新来自于研究问题、发现机会，而不是一味沉醉于技术本身。说到硅谷，那里很多人发明的是工具，而不是应用。我们是一个特殊市场中的应用发明者。

在您的CEO任期内，您能持续发挥多长时间的作用？

对于我们这样规模的公司来说，10到13年最好。如果我掌管GE，那么20年也许是最好的。你需要留住有活力的接班人。一个人在CEO职位呆上20年的风险在于，比你稍微年轻一些，希望有机会接班的人才可能会离开。如果他们在公司里有一个合适的任期，我会一直让他们参与我的工作，在我身后建设一支更强的团队。通过有序的过程交接班，而不要等到董事会要求你离开的那天才交班，这会非常有益。因为当过了一定期限后，你会自以为不可替代，所以最好还是当你处在顶峰，仍有活力的时候急流勇退。

一位朋友告诉我，在刚接手的三年中，你基本上只是适应新的水土。在接下来的五六年里，你是个变革者，在公司实施自己的愿景和计划。在最后四年里，你则将精力放在接班人培养计划上，确保下一代所需要的优秀人才。我的经历正是如此。2001年至05或06年期间，正是我作为变革者的阶段。与之有所重叠的是，我现在已经开始积极地培养接班人了。

您是如何建立人才库的？

在任何接班过程中最重要的是知道五到十年后，世界将会发生什么样的变化。第二重要的是，知道那个世界将需要什么样的技能和能力。在此基础上，运用多种工具和技术培养接班人，使其就绪，并检验其能否具备那些技能和能力。

显然，对于公司高管来说，应该接触其直属工作范围外的其他领域，这是极为重要的，他们需要外部经验来开发技能和能力。必能宝已经对高层管理人员的职责做了改动，赋予他们更宽的工作范围，同时只要有可能，我就和他们一起工作，提供指导和建议。我们为他们提供360度反馈，并辅以指导。我们和董事会保持着频繁的联系。和我当初当选的过程不同，现在的董事们更多地参与遴选过程，他们希望极早了解候选人。我们建立了多种机制，便于下一代高管和董事会有效沟通。我还与董事会一起合作，对我和我的下属进行评估。

您认为作为一名CEO，您具备哪些主要能力？

我是一个变革者。我不知道自己为什么是这样的，不过我一直是一个喜欢用不同的方式解决问题的人。我时常问自己，为什么不这样呢？

我的窍门是换一种眼光看世界，然后我会坚持不懈，直到使那个世界成为现实。我刚出道时是一名出庭律师，那时候我做了各式各样的案子。我必须快速地学习复杂的事物，并掌握专家告诉我的东西。但我学会了不受这些专家们的吓唬。我告诉他们如果要我理解他们所说的，他们得用简洁的语言。如果我不能够理解他们，也许就是他们的思路不够清晰。作为一名出庭律师，我只有有限的时间获得那些耐心有限的法官的注意。他们总是让我们尽快地辩护了事。我学会了怎样做，我也学会了要求别人清晰地思考问题和简洁地解释事物。

我从事经营的另一个特点是使用一种经济学的而不是财务的思考方式。我懂财务，但是很多人把财务利润和经济收益混为一谈。我总是更多地考虑经济上的意义。

还有另外两种品质对我很有帮助。其一是我对时间和速度的价值有很好的理解。律师是按时收费的，做过这一行后，我本能地会把时间转换成金钱，并作出经济的决策，因为我会考虑时间的货币价值。

另一个特点是我是一个结果导向的人，不是那种担心哪项预算或哪个成本中心会受到影响的人。汤姆?彼得斯（Tom Peters）说起过一种专业服务思维，也就是你组织一支队伍，完成任务，然后继续前进，他是用电影业作为例子的。我也总是这样想的。有些人喜欢自己在组织中的位置一成不变，也不喜欢改变组织的现有架构。

您是如何分配自己的时间的？

我大约有5%的时间花在董事会和公司治理方面。25%-30%的时间用于会议??和下属们的单独谈话、员工会议及其他一对多的会议。每年我大概会有150个会议是和公司上下的员工（非直接下属）一起开的。我喜欢获得直接信息。我另外花费5%-10%的时间和邮政官员、政界人士和其他政策制定者会面。然后，每年我可能还有几天和股东、分析师、排名机构谈话??大约每年5天。余下的时间里，我参加各种各样的外部活动，这些活动多多少少和工作有关。

您如何评估自己作为CEO的个人绩效？

有些事情我希望能在自己为必能宝工作的日子里完成。但我个人对于成功的评估标准也许是：自己是否重整了公司的文化和方向。可从几方面着手评估这一点。其一是我是否调动了公司的全力，打造了一个惟一并且一致的品牌。当我接手必能宝时，这是一个相当分散的公司，大家并不齐心协力。所以我衡量成功的第一项标准是：整个公司是否步调一致。

第二项衡量标准是，我们是否有信心和能力塑造我们所处的世界，而不是反对它。作为人，我受着安全感的驱动。但是在这个世界上惟一能够让你安全的方法是，当制定游戏规则时你有发言权。如果你能制定规则，你就会安全得多。逃避冲突并不能让你获得安全。

第三项衡量标准是，我能否使必能宝成为一家全球性的公司。今天必能宝进入了许多市场，很多是非英语市场，这让我感到很兴奋。我希望我们在处理全球业务时充满信心，游刃有余。

第四项标准是，我们能否提供有效的解决方案，以客户为导向，而不是简单地提供工具并自以为客户清楚怎样使用这些工具。

显然还有一些其他标准。每一位领导者都应该使公司获得比他/她就任时更好的财务收益。此外还应该拥有人才优势。

所有这些的背后是价值观。我们一直是一家让员工感到骄傲的企业。显然，我希望确保这点没有改变。在这一方面，我不是一个变革者。我希望保持我们因之著称的传统和价值观。

你不能是一个独裁者，或者走向另一个极端，所有人的话都听。你必须平衡股东间的关系，并做出独立的判断。人们把你推到这个职位上，来代表组织的共同意愿而不是让你追逐每一样时髦的东西。

人们常常哀叹商业领袖的缺失。这话说得公平吗？

某种程度吧。不过实际上有很多高素质的领导者，只是大家没有意识到。但是对于领导者能力的期望往往非常不现实。

政界人士和政策制定者不顾商业领导者已经肩负的任务，不断地给他们强加越来越多的责任。我已经做了多年的CEO，我有能力接受新的法律法规增加的东西。但是我觉得我们正在渐渐导致一种局面，它使商业领导者无法平衡他们必须担负的所有各不相同的责任。

 

本栏目文章由 EFMD 和 Suntop Media 特别提供。

         

 

翻译：吴冯淑 校对：杜谦