2005-09

文/朱琦

庄小姐是国内一家航空公司负责管理机票销售代理处的经理，她几乎每周有一半的时间都在拜访各家代理处。但她发现如此疲于奔波似乎并没有给公司带来特别显著的业绩提升，因为，除了她之外，每一家代理处都在不停地接待其他航空公司的销售人员。而代理处对她说的除了佣金还是佣金、更多的佣金，但佣金是有上限的。“我怎么样才能让这些代理处满足呢？”这个问题不仅困扰着庄小姐，也困扰着许许多多依赖代理销售产品的公司。

从某种意义上来讲，庄小姐的公司已经比传统的公司更加具有现代市场观念了，这样的公司已经意识到渠道营销的重要性，而不是光光把预算扔到广告上去。很多依赖第三方渠道来销售的产品的重要特征是：产品并不在其渠道里占有非常明显的优势，该领域各产品间的竞争往往比较激烈，该产品与竞争产品间的差异性也比较小。当顾客没有强烈的偏好或足够的产品知识时，渠道商的推荐作用就非常的明显。但怎么样才能让渠道商优先推荐你的产品呢？换一句话说，怎么样才能让渠道商忠诚于你的品牌呢？从庄小姐的经验来看，佣金似乎并不能解决问题。

渠道的组成

首先我们需要来研究一下渠道的构成情况。通常情况下，一个产品从下生产线到消费者手中需要经过至少一个中间商，如分销商、零售商等。而这些中间商的构成又大致分成三级，有老板、经理和直接面对消费者的销售代表。这三种人身处的位置不同、面对的对象不同，所以他们的需求是有区别的。
也许你会问，他们的需求难道不是一致的吗？不都是利益最大化吗？也对，也不对。根据马斯洛的需求层次理论，每个人的需求都是一个金字塔型结构，金钱需求只是最底层的需求，在这一层次，这三群人的需求也许是比较一致的。但往更高层次走，他们的需求就明显出现了分化。而只有满足人们更高层次的需求，才能起到最终的激励作用，并在情感方面建立起忠诚关系。

作为老板来讲，他们需要考虑的问题除了短时期内的利润之外，是如何把规模做大，保持稳定持续的利润。所以他们关心的问题也许更多是比如厂商的市场支持、销售培训、积极的沟通等。而对于经理来说，除了更高的工资或奖金外，他们需要寻求机会发挥自己的潜能并实现自我价值。对于销售代表来说，他们也并不是只要有金钱回报就可以满足的，他们的需求中还有提高个人的能力以及被认可和被尊重。

现行渠道管理

目前，越来越多的公司把目光转向渠道，希望能通过刺激渠道来提高业务。现行的方法有包括象庄小姐所在公司那样定期拜访经销商、积极与经销商老板或经理们沟通、给他们“销售宝典”、许诺更多的返利、组织一些福利性的活动，比如到风景秀丽的四川或碧海蓝天的三亚开个年度会议外加旅游之类。

这种管理方式有其很大的优势，比如说经常性的拜访可以让厂商获悉有关渠道商的第一手资料，了解他们的情况并能及时帮助他们解决问题；奖励性的旅游等则是增进感情的好机会。

但是另外一方面，现行的渠道管理也有一些无法避免的劣势。主要表现在：
停留在佣金层面。不同的渠道政策会培养出不同的经销商客户，光以销量为目的、以返利为唯一手段的政策可以培养出大经销商客户，但大经销商客户未必就是好的经销商客户。这一做法忽视了经销商网络的高层次需求，这种做法并不具有可持续性，往往会带来恶性循环，渠道之争陷入佣金大战，经销商轻易就能投入竞争品牌的怀抱。

渗透层面有限。主要是局限于老板或经理层面上，而真正与客户接触的第一线的销售代表，很难得到厂商的“阳光普照”。一方面，从厂商的角度出发，在制定销售政策时，很容易忽略这一人群，想当然就认为只要搞定了老板或经理，销售代表也就自然搞定了。这显然是一个一厢情愿的假想，因为不同的人群有不同的利益和需求，如同我们在上文分析的，他们的需求跟老板是有区别的。反过来讲，正因为中间隔了这一层的老板或经理，厂商很难真正了解到这些销售代表的需求是什么，也就是说，很难真正激励他们。然而，这一人群又是整个销售网络里非常重要的一个环节，如果忽视这一人群的需求差异，以此制定的渠道政策一定是有缺陷的。

如何有效地激励渠道？

企业不仅需要能卖出产品的经销商客户，更需要忠诚于企业的好客户，这样的经销商客户才能与企业结成战略意义上的业务伙伴。如何才能培养忠诚的经销商？忠诚营销这个概念最初是针对最终用户提出来的，比如说哈雷戴维森（Harley- Davidson）的忠诚用户，他们不管在什么情况下都会真诚而忠实地拥护这个品牌。现在“忠诚”这个概念正在被渐渐地应用到经销商领域，越来越多的公司希望他们的经销商也能对自己的品牌像最终用户一样产生感情、真诚拥护。

在法国，世界十大汽车公司之一的雷诺集团（Renault）就在雅高企业服务（Accor Services，属于雅高集团）的帮助下制定并实施了零配件经销商的忠诚计划，共有近16000名经销商网络里的成员参加了这个“雷诺杯”挑战计划。这些成员，包括了这个网络里的每一级经销商和每一位成员，包括老板、经理和销售代表。

根据各种人群的不同需求，该计划设计了不同的针对性方案，包括从接受培训到成功销售和满意服务，均能获得不同层次的奖励。其中，个人和团队的需求和利益都被照顾到了。雷诺集团因为有雅高企业服务提供的后台技术支持，建立起一个强大的数据库，可以管理每位成员的账户，其中包括销售、培训、积分、奖励等内容，并通过网络、手机短信等各种方式与各级经销商以及各个成员沟通互动。利用此数据库进行营销，不仅能及时有效地向不同的销售人群发布新产品、新活动以及新技术，更能及时地了解到他们的需求和业绩，因而能不断调整和制定更好的有针对性的激励计划。

作为一个有效的营销手段，这个挑战计划是成功的，从交易和情感层面上对经销网络的激励使雷诺的营销费用得到了很好的投资回报，除了销量和服务质量的提高外，雷诺这个品牌在经销商层面的凝聚力也得到了空前的提高。
雷诺的这个案例，展示了一种全新的渠道管理理念，其成功的关键要素为：
认可经销网络里所有的成员同等重要。这些成员分成几种人群，包括老板、经理和销售代表；

他们的特征和需求是不同的。尤其是在更高层次的需求方面，这三种人群的要求差距更大；

只有满足他们的不同的更高需求（精神需求，比如培训、被认可等），才能起到激励行为的作用；

针对销售网络的数据库营销。网络成员按不同的层次划分，定期收到雷诺有关新产品新知识的培训资料，让他们感受到成为雷诺大家庭一员的归属感和认同感。

销售人员的地位得到了前所未有的提高。他们不仅因为销售而得到合适的佣金以外的奖品，更重要的是奖励背后的所获，这是对他们个人的认可和尊重。

结论

由此可见，如同用户的忠诚度一样，经销商的忠诚度也需要并可以被培养，渗透情感到每一位经销网络里的成员将带来更为持久的效应。除了雷诺集团外，越来越多的公司正在把他们的营销预算转移到渠道忠诚管理上，包括法国航空公司、大众、依视路、欧莱雅、BP、汉莎航空公司等。THELINKS

本文作者为中欧MBA03级学员、雅高企业服务（中国）项目经理