2006-03

文/梁信军

创业发展十三年，复星深刻经历各阶段人力资源管理问题。十三年间由白手起家，发展成为中国企业500强利润第四十位，求其立身之法，在于不断发展的人力建设。

复星集团创业发展十三年，深刻地经历了企业发展各个阶段的人力资源管理问题，从创业阶段的人才富有激情，到发展壮大过程中解决创业团队和职业经理人的融合问题，再到较大的稳定的企业集团的人力资源体系的系统建设。复星之所以能用十三年时间发展成为中国500强利润第四十位、中国民营企业连续三年纳税第一的企业，根本原因在于我们拥有杰出并相互欣赏、善于合作的团队。同样我也坚信，引领我们走向国际一流企业的还将在于我们未来在人力资源方面的成功经营。

以发展为引力：引人环境塑造

与许多著名企业的缘起不同，复星的创业者没钱、没后台、也没有技术，但是我们有理想、有创业精神，并以此凝聚了一批同样有理想的人才。从创业开始我们就提出了“以发展来吸引人、以事业来凝聚人、以工作来培养人、以业绩来考核人”的人才观，这一观念一直指导我们到今天，并将继续到未来。

“着眼于发展能力、未来利益（而不是当前利益）和稳定感”来吸引人才的方针，不仅是当时相对于外资企业、大型国企而言资源相对匮乏的小企业的竞争手段，至今我们仍认为“在复星有更多的能力发展、职务发展机会”是我们吸引人才的主要原因。同时我觉得人才观的四句话缺一不可。

创业发展至今，招聘一直是我们人力资源工作的重点。评估人才价值是其中的难点，为此我们发展出一套“人才投资”的理念。对高级人才的引进，就象考察投资一样，采用一事一议的做法。重点考察两点：一是人才能为本企业创造的潜在价值，即人才到复星来，与企业的互补性如何，能为企业创造多少价值；二是市场价值，即别人愿意付多少薪资。多年的实践表明，人力资源的投资一直是我们回报率最高的投资。比如我们的房产销售公司曾经以十倍的薪酬聘用过一个台湾籍专才做总经理，虽然只有短短两年，但他带来的先进理念、管理体系、现场督导、完善的全员体验式培训，是花三五倍价格的咨询费都得不到的。

除公开招聘、猎头之外，在很多时候，引进一个优秀的完整的经营管理团队是我们投资企业的重要因素。拥有优秀、相容的团队是我们投资企业时所考虑的四个主要因素中的一个要点。引进之外，我们也十分重视人才养护。我们创立了80天直接领导“谈话备忘录”制度，制度规定，直接上级每80天要与下属谈话一次，并将谈话内容做成备忘录。谈话内容主要集中在三个方面：职务满意度、薪酬满意度、环境支持满意度。以此确保引人环境的吸引力。

互补型领导团队：超越个人素质的竞争力打造

成功引进人才后，接下来的困难是人才的配合。

由于我们的企业规模还不大、竞争力还不够强，还很难引进能力全面的高级专业人才。我们的应对方法就是引进团队竞争模式。

简单而言，一个优秀领导应当具有四方面能力，即战略眼光、专业能力、管理技能和领导艺术。但我们在实际经营中并不经常能找到如此全能的人才，所以我们更重视互补型领导团队的建设：通过分析每个重要成员的能力专长，配备互补型的成员团队，从而使我们的企业在较短的时间内更具竞争力。

配置团队需要经过：自我认知（承认自身的缺点）、肯定他人（优点）、上级分权、激励巩固四个阶段。

自我认知非常重要。我们从1997年开始引进360度考评，在战略眼光、专业能力、管理技能和领导艺术四个方面，由上级、同级、下属分别匿名评价，并与其本人预计的各方评价结果进行印证。通过上级直接私下深度会谈的方式，让每个人打破心障，正确认识自身缺点，同时引导其认识、接受别人的优点。在此基础上，上级或组织介入进行分权也就可以顺利进行了。分权的目的是让团队的分工清晰，对自身角色加深认识，承担相应的责任。

针对其明确的职责，我们再建立个体和团队的考评激励体系，来巩固团队建设的成果。在具体的考评中，很多情况下绩效奖金是和团队挂钩的，而不是直接落实到个人头上，具体比例由团队负责人自行在团队中取得共识，年初报备。

在集团层面，在五个创始人的基础上增加了财务、人力资源、法律专家，构成了强有力的董事会班子，愉快合作已逾十年。最近我们又在计划新增由国内外知名的钢铁、医药、跨国运营、国际金融专家构成的独立董事队伍，以使集团团队建设更加完善。我们在各个产业层面、直至各个专业的企业层面，也都建立了相对稳定的团队，当然我们也经常对团队进行考察、促使修平补齐。

系统培训：育人、提升之道

“彼德原理”告诉我们：在层级组织中，大多数人升迁到不能胜任的位置时才会停顿下来，而不是理想的适当的位置。这在复星也不例外。快速的解决办法就是促使他学会分权，学会融入团队，以他人之长补己之短；长效的解决办法除了弃用外，就是促使他学习进步。

早在1997年复星就全面推广建设学习型组织。学习型组织的核心难点是如何保持每个人的学习动力，组织给予压力是必要的，但个人的内在动力更重要。为此，我们把原先在高层领导中实施的360度考评，逐步引入到员工中，侧重于用这个工具让员工能够自我评估缺点及衡量其改善情况。

复星发展到第一个五年后遇到的困难是：如何融合创业团队和职业经理人团队。创业时期的团队对企业有忠诚度，做事有激情，有闯劲，但随着企业的进一步发展，部分人可能难以再符合企业的发展要求；职业经理人的特点是做事规范、训练有素，他们的职业感表现为对职业的忠诚。我们认为，在中国，只依靠创业者的企业做不大，而只依靠职业经理人的企业难以度过那么多的风浪。判断一个企业是否成熟的一个重要标志就是看创业者与职业经理人能否和谐共处。所以，当我们判断一个快速发展的民营企业是否跨入了一个良性循环时，可以看它是否已经具备了引进并且融合职业经理人的氛围。
为了在保有创业团队的同时顺利引进职业经理人，我们对高层经理普遍实行360度考评，让大家自我评估缺点，在此基础上，提出了“引进老师”的理念。就是让早期进入复星的经理们引进比他们能力更强的职业经理人作为他们的领导。引进老师，引进身边贴身的督导，意味着带来新的工作思路和系统方法。通过从老师身上学习，减轻工作压力、迅速提升、跟上公司发展。事实证明职业经理人确实提高了创业团队的学习能力，使其脱颖而出。

在学习型组织建设和引进老师之外，我们还实行“带职锻炼”，让有潜质的人才通过情景教育和岗位实战磨练快速成才。在复星，有许多30岁不到却已经有多年管理经验的人，其中不少人已经成为我们集团及产业的核心领导。
近几年来国内像中欧这样的优秀商学院的崛起让我们多了一种选择。去年起，集团董事会正式要求所有下属企业制订计划，把有企业家潜力的人送去商学院培养。我们输送同一团队的若干名成员同时参加同一学院的学习，以迅速培养团队及候任领导。复星旗下的不少企业已经逐渐接近或已经成为行业的领头羊。通过系统学习管理知识，可以提高这些企业领导人的水平。复星的优秀经理人在知识经过系统化归纳提升以后，将为企业带来乘数效应。

行业轮岗实战培训则是复星特有的多产业模式给人才带来的跨行业体验提升的特有机会。在复星集团进一步追求专业化的过程中，我们一方面强调让专业的人做专一的事，让专业的企业从事专一的领域；另一方面我们也鼓励人才在复星这个大平台上更大程度地发挥他们的专长。通过轮岗，我们的一些经理人成长为更全面的人才，更能胜任集团型企业的管理。例如我们的某位董事，原先是国有中型电子企业的副厂长，来到复星后，从最基层的医药企业的后勤经理做起，做到大型商业企业董事长，主管集团人力资源和行政管理的董事。跨行业经历对他的集团管理工作有很大帮助。

复星一直希望传递给所有人这样的信息：我们看重能力和激情。我们最关心的是他能否为企业带来资源、带来增量效益、带来管理和文化的提升。

复星的大熔炉锻造经理的目标是：快速适应能力、变革管理能力、成本意识、一专多能、服务心态和高情商、全球化思维。

文化基因：分享、包容、感恩、坦诚

复星很幸运的地方就是在创业之初，就形成了一个相对整齐的毕业于复旦大学的核心创业团队。初创时期开始的类似于美国硅谷“车库文化”一样的激情创业精神贯穿了复星发展的前几年。

近几年来，复星员工的来源更加广泛，有从国有企业来的，有从外资企业来的，有本地的，也有外地的，海外归来的，甚至是外籍的。复星的文化是多元的，因此我们也面临跨文化管理，但不同文化之中总有相同之处：

1. 分享的文化

复星愿意和社会、团队分享发展成果。我们认为最好的激励方法就是使管理团队和股东的利益高度一致。我们尊重为企业创造价值的人，并愿意用合适的方式体现我们的这样一种尊重，我们支持成熟优秀的团队持股。

分享发展的文化使优秀企业的团队认识到复星是令他们放心的合适伙伴，他们更倾向于与复星合作。同时无数的事实教育了内部的经理人，只要创造优秀的业绩，他们能成为各种形式的分享者，这非常公平，非常吸引人。

2. 包容开放的文化

复星重视跨文化的管理。因为大规模的人才引进和并购等行为一定涉及文化冲突，所以必须有足够的耐心，要有包容开放的心态，在理解和包容中共同发展。我们试图在彼此间达成理解，形成共赢的局面。在投资企业过程中，尽管在相当多的情况下，复星是控股方，但复星采用高度授权的管理方法，并不派出高层管理人员，而往往只派财务总监，用合理的激励、文化的融合，将原企业的董事长、总经理、副总经理都变成“自己人”，最大限度地促进了合资企业的稳定改制和高速发展。

3. 感恩的文化

感恩的文化深植于每个复星人的内心。我们一再强调企业对社会的责任，比如2004年我们纳税超过35亿元，2005年的1-10月已经超过31亿元（其中控股企业超过20亿元），人均纳税超过了5万元。我们一直宣传这样的成绩，并为此感到自豪，我们告诉员工：我们每个人除了养活自己的一家人，还帮助国家养活了生活质量不错的一家人！我们倡导企业与员工分享发展成果的同时，鼓励员工对企业感恩，正如我们企业对社会的感恩那样。我们积极参加各种慈善和公益活动，这些都可以体现我们的感恩文化。

4. 透明坦诚的文化

透明、坦诚是复星处理内外关系的基本准则。

在企业对外层面，复星是国内大型民营企业中第一家聘请安永审计未上市集团，并对债权人、监管部门公开结果的企业，我们也是惟一一家聘请标准普尔、穆迪对集团进行评级的民营企业集团。这样做的目的就是让公众、投资者、政府能把复星看得更清楚。

同样我们对内要求所有企业透明、规范经营。

在人际关系上我们痛恨圈子文化、不坦诚。我们提倡简洁的关系，提倡对事不对人，讲贡献不讲关系。

由于复星讲求坦诚，所以360度考评在复星的推广几乎没遇到什么阻力。又比如，复星的干部越级谈话制度、所有工作邮件抄送上级及大股东条线上级制度，这些在复星推广得都很快。

复星当前的任务

第一、接任者的选聘计划。复星已经开始意识到选聘后备高管的重要性，但是这方面的工作刚开始，标准和实践的水平还没有实质的提升。

第二、国际化人才选聘、合作。在这个方面我们积累了一定的经验，但和我们国际化的目标相比，还有很大的差距，无论在选聘，还是在跨文化管理、使用方面都可能面临很大挑战。

第三、知识管理的体系还没有建立起来。复星提倡知识和资源的无边界流动，但还没有为此建立起跨企业、跨行业、跨地区的知识管理和分享体系。

第四、复星的使命是做优秀的专业的多产业发展公司，人力资源的工作挑战不仅在于专业化，还在于如何实现下属企业各种资源的整合经营，以及如何实现人力资源领域的母合优势。

以上是复星在人力资源方面的一些探索、实践和思考，我们真诚希望各位专家可以为复星未来的发展提供更多的指导和建议。

本文作者为上海复星高科技（集团）有限公司副董事长兼副总裁

本文为梁信军先生在中欧国际工商学院“人力资源领导力论坛”（2005年12月16-17日）上的演讲稿。