2006-03
文/吴冯淑
作为国内领先的乳品企业，伊利在经历2004年的波折后，迅速走出阴影，制造了一个精彩的2005丰收年。2005，作为伊利的董事长兼总裁潘刚有很多可书可写。这位亲率伊利大军作战南北、开拓新市场的统帅给出了一个“锦囊”，在这里战略、创新、开拓、管理多方因素相互配合，让伊利在竞争激烈的乳品市场上冲出了一条胜利之路。
我最害怕的是失去创新的激情
《The Link》: 2005年可以说是您的丰收年，收获了很多奖。2005年也是伊利的丰收年。收入突破百亿，年增长率超过30％。在这一年您做了很多事，推动了企业快速发展，最突出的是否可以说是“创新”两字？比如营销方面的创新，管理方面的创新？
潘刚：伊利之所以能够在2005年取得优异的成绩，一方面得益于中国乳业整体的快速增长；另外一方面伊利集团所积极倡导的创新体制成为了伊利快速、健康发展的强劲引擎。
从营销创新方面讲，目前，中国大多数乳品企业都停留在现有的一线市场，把精力集中于大城市的大客户，像北京、上海、广东等城市和地区。这当然能够直接、快速地产生效益，然而，这些城市乳品竞争非常激烈。中国二三线城市有着广阔的市场前景，但却很少有企业愿意去开拓，主要原因是这些城市的售点都比较分散，开拓市场、推广等前期投入成本比较高，另外，投入之后不一定就能立刻见效。进入这一市场，不仅需要实力，更需要创新的营销模式和敏锐的战略眼光。去年伊利开始在浙江南部选择一个地区，迅速开始了试点，通过营销模式的创新，起到了意想不到的效果，短短两个月销售额就翻了一番。目前，这种新的营销模式在二、三级城市的开拓已经为伊利取得了良好的成绩，截止到去年第三季度，在二、三级新的市场就为伊利贡献了20%的销售增长。
在管理创新方面，目前，伊利倡导并且率先实践的精确化管理体系正在给伊利带来巨大的效益。就物流领域而言，和2004年相比，仅仅一个专列就能节省费用20万元。通过对生产、物流等一系列流程的梳理和资源整合，在2005年的前九个月就节省了9000万元的费用。通过推进量化管理、注重效率、流程，全面整合以促使企业的全面提升等精确化管理的手段，伊利实现了规模第一、收入第一、主营业务利税第一、纳税第一的良好业绩，在社会公益事业上的投入也是第一。
中国乳业市场在2006年已经进入了非常关键的一年，中国的乳品企业必须摆脱过去粗放式、一味追求速度、做大的经营模式，下大气力提升自身的管理水平，尤其是精确化管理，将是所有中国乳业企业下一步必须要重视的事情。精确化管理，追求高品质的产品，对社会尽最大的责任，将是伊利今年以及今后都会继续秉承的。
《The Link》：您对创新的意义是怎样看待的？
潘刚：创新是个系统性工程，我们要求将创新融入到公司日常运作的各个环节中去，将创新作为公司的DNA：目前，伊利正孜孜以求地在管理创新、技术创新、营销创新、生产创新等多方面进行摸索。创新是保证我们成为百年老店最重要的机制！
《The Link》：您的这些创新的主意是怎样产生的？
潘刚：创新的意义不是一朝一夕认识的，只有通过综合企业的自身情况、行业环境、系统的理论等方面的因素，才能将创新作为伊利的核心价值观的重要组成部分。
至于到具体的创新措施，只要我们创造出良好的激励创新的机制，就会有源源不断的创新的想法。
《The Link》：您将如何继续伊利的创新，提高伊利的竞争力，保证伊利的领先地位？
潘刚：伊利的核心价值观是不断创新，追求人类健康生活。因此，不断创新已经成为所有伊利人开展工作的指导思想。
伊利有良好的激励员工创新的机制，鼓励员工积极参与到企业的生产管理中。在去年一季度员工就提出了2500多条建议，我们采纳实施了近1500多条。有很多是工作之余提出来的。我想能积极有效地参与公司管理，不仅能使员工有成就感，更重要的是能保持他们创新的激情。在伊利酸奶事业部金山项目车间，一台罐装机挂牌上写着“李生亮安利强罐装机”。这台机器是由伊利两位工程师李生亮和安利强经过技术攻坚自行研制出来的，比购买新设备节约了40万元，实现了罐装、封口的自动化运行，为表彰他们的自主创新行为，公司特意将这台机器命名为“李生亮安利强罐装机”。设计人安利强说，每次走到这台以自己名字命名的机器前，都会感到很自豪、很快乐。
伊利更注重对奥运的责任感
《The Link》：2005年11月伊利成为了2008年北京奥运会的惟一乳品赞助商，这是对伊利实力的肯定，也可以说是伊利走向国际乳业巨头的一个成功的开始。您是否可以具体谈谈您准备怎样借助这个机会开展营销活动，推广伊利的品牌？您估计这一机会能给伊利带来怎样的具体收益？
潘刚：伊利存在和发展的核心价值就在于追求人类健康生活，改变中国人的生活方式，让中国人的梦想都变成可能。因此，成功牵手奥运之后，伊利的一切工作都会围绕与奥运深度契合的目标运行，把伊利对北京奥运的责任和使命，融入到工作的每一个细节，宣传奥运，支持奥运。伊利不仅重视奥运战略的制定，更注重对奥运的责任感和贡献。
从以往奥运营销的经验来看，不仅需要企业目标与奥运精神一致，非常重要的一点还在于，必须把奥运所带给我们的责任感长期结合到日常的运作中；牵手奥运，也让我们有机会向全世界展示中国食品、乳品企业的实力，我们已经拥有世界上最先进的技术设备，不断创新的管理和营销水平，我们将以锲而不舍的精神实现社会责任感，对社会和消费者做出最大贡献。
伊利的员工就是伊利最大的优势
《The Link》：中国乳业还处于起步阶段，潜力非常巨大，但竞争也十分激烈。伊利将采取哪些措施巩固阵地，扩展市场，与主要竞争对手展开竞争呢？相比主要竞争对手，伊利的优势在哪里？
潘刚：作为中国乳业的龙头企业，我们现在考虑的最主要的问题不是竞争的问题，而是如何让更多的中国人喝上健康、营养丰富的牛奶。我刚才说过的，在二、三级市场的开拓就是一个明证。在年初的经销商大会上，我们和经销商进一步明确了责任主体，使得伊利和经销商融为一体，打造一个“共生、共赢、共荣”的大伊利，一起拓展更大的市场。目前，伊利品牌管理部已经着手制定一个长期的营销计划，随后将根据全国不同地区的实际情况，与各地区销售人员和合作伙伴共同探讨各区域的不同战术组合。
关于伊利的优势，我想给你们讲一个故事，当2004年危机发生的时候，来自于投资者和媒体的担忧始终是我心里最大的压力，一个多星期，总是面对同样的质询，解释同样的问题，说同样的话。有天晚上送走了又一批投资者之后，到家门口的时候，已经深夜两点多了，我毫无倦意，告诉司机：“掉头，去车间。”平时在车间里，员工们看到我都会点个头打个招呼，他们每一个人当时却都是一脸的庄重肃穆，但却工作得更用心更投入。多么可爱的员工。我想伊利的员工就是伊利最大的优势。
国际化要先抢着把产品奉献给中国人
《The Link》：伊利的目标是在2010年进入世界乳业20强，走出去是我们很多中国企业的梦想。实现这样的目标，伊利有什么具体的行动计划吗？
潘刚：随着经济的快速发展，人民收入水平的提高，饮食结构的改变，健康意识的增强，乳业面临着无限广阔的发展空间。同时也面临着激烈竞争的挑战。在这种机遇和挑战面前，我们审时度势，客观分析行业发展和自身能力状况，提出了新的战略目标：2010年进入世界乳业20强，2015年进入世界乳业10强，重点发展液奶、酸奶、高附加值配方奶粉、冷饮等业务。2006年将是我们为实现新的战略目标奋斗的起点，是关键的一年，将面临前所未有的挑战和机遇。我们将借助成功牵手奥运的契机，就此迈向世界，成为全球乳业的知名品牌，实现进入世界乳业10强的宏伟战略目标。
我认为中国乳品企业追求国际化，首先不应该是争着、抢着把自己的产品卖到国外去，而是要争着、抢着将符合世界水平的产品奉献给自己中国人。这才是现阶段中国乳业企业应该做的事情。伊利早在2001年就将牛奶销往港澳，2002年冰淇淋产品也进入港澳地区。产品在港、澳地区销售，不仅考验我们的产品品质和客户服务，还检验了我们的市场运作能力、网络覆盖能力。伊利世界级的生产和管理，同样可以提供给消费者世界级品质的产品。另外一个层面，其实伊利和其他中国优秀乳品企业已经在一个国际化市场上打出一系列漂亮的战役，稳操胜券了，这个市场就是中国市场。全世界乳业20强基本上都在中国安营扎寨、排兵布阵，别人都很看重这个市场。我们在市场上产品始终供不应求，在最近一两年我们不可能大规模把产品销到国外，其实，我一直强调，中国市场非常之大，但是现在却是非常之小。为什么这么说呢？中国有世界上最多的人口，但是中国也有世界上最多的没有喝到牛奶的人口，如果能把市场做深做透，那可能仅仅在中国就制造出几个世界级的乳品企业了。
伊利理解的国际化，在现阶段是在中国本土市场上进行的国际品牌大比拼，积极引入并消化发达国家先进技术和理念，推行全球最高管理和产品标准。国内的乳品品种相对还是单一，80～90%的产品为白奶，而在国际市场，白奶根本不赚钱，他们靠的是酸奶、奶酪、黄油等高附加值的产品。由于奶酪的口味不符合中国人的饮食习惯，因此，国内没有几家乳品企业生产奶酪，但伊利奶酪、黄油都在做。除此之外，伊利还有很多的储备产品。世界上很大的乳品企业，其单一加工厂的规模也没有伊利的大。伊利的装备水平是世界最先进的，我们工厂的一些新设备国外的大的乳品企业很多都没有用过。伊利的工人凭借对乳业的经验对国外先进加工设备进行创新、设备改造。这种加工工艺和技术上的高起点，也是一种国际化。
作为中国乳业的领军企业，我们的责任重大。我们希望能与所有中国乳品企业一道，不断创新、不断提升，让所有中国人都能尽早喝上放心的牛奶。
让员工在企业中找到归属感
《The Link》：是否可以谈一谈伊利内部的管理特色？
潘刚：在“2005CCTV中国年度雇主”大型调查中，伊利员工的归属感指标是所有企业中最高的，这说明伊利不仅是职工工作的地方，更是员工的快乐家园。这是我最感动的一个奖项，因为这个奖来自于我们员工的肯定。我非常喜欢大家劲往一处使，团结如家人的氛围。
企业的最高境界是如同一个成功的品牌一样，能让员工找到归属感。换言之，企业不仅是员工工作的地方，员工还在这里找到了精神和价值上的归依。伊利通过系统的企业文化，为员工创造和谐快乐的工作环境。开展丰富的职工业余文化生活，定期召开员工沟通会，鼓励员工将工作中遇到的困难以及难以沟通的问题开诚布公地说出来，消除工作中的隔阂，顺利开展工作。
伊利对员工实施的是以人为本的管理方式。伊利针对许多高级人才不愿到西部地区工作的现实问题，因地制宜地提出“三保留”原则，以“只求所用”的积极姿态广纳四海人才。即“高级人才户口保留在当地、社会保险保留在当地、工作地点保留在当地”，同时通过建设公司网络办公系统、视频会议等实现远程办公。这些措施打消了很多高级人才的顾虑，使他们能够安心在北京、上海等发达城市为伊利提供服务。
伊利对员工无微不至的呵护，也是他们找到归属感的原因。在伊利，不仅有班车、托儿所、免费午餐、图书室、医务室等常规性福利。针对员工的健康，伊利还提供了全方位的解决方案，除了提供体检机会，提供健身房支持身体锻炼，还特地开设了企业内部心理咨询，保证员工的心理健康。数字是硬道理??统计数据显示，2004年，伊利员工的流失率仅为2.8%，而主动离职只有1.2%。
事实上，所有这一切的出发点是企业必须对员工高度负责，真心对待员工。因为我相信只有将员工看成是家庭一分子的时候，员工才会以高度的责任感融入这个家庭。
成就感和信任感：一家优秀企业，还应该让员工能体验到极其强烈的成就感。从常规上而言，企业要做到这点，一方面要为员工创造自我发展的空间，另一方面要制定健康而卓有成效的激励机制。从而让成就感伴随员工，使其始终保持饱满的工作激情。我们鼓励员工参与到公司的管理中去，比如说去年一季度，我们员工提出了2500条对公司有价值的建议，有很多是工作之余提出来的。就象我刚才提到的“李生亮安利强罐装机”就是员工成就感的良好例证。
我们认为，企业和员工之间不是简单的雇佣和被雇佣、服务和被服务的关系，企业的成长和员工自身的成长是紧密相连、鱼水不分的。只有充分地信任员工，发挥员工的智慧、才能，企业才能成长，员工自身才能进步。在伊利，有充分的机制保障员工对公司管理和运营的参与。我们鼓励创新和尝试，允许犯错误，让员工真正成为企业生产经营的主角。有种说法讲外企培养的是职业经理人，那我要说在我们伊利，需要和培养的是事业型经理人。所谓事业型经理人，就是既有必备的专业技术能力，又有足够的主观能动性，他会享受参与的快乐，并通过自身的投入获得成长。
为激励员工，伊利为员工提供带薪休假、子女商业保险、集体公寓住房、子女入托补贴、免费午餐、回族员工尔代节贺金、生日贺金、婚礼贺金、丧事奠金、健康体检、置装、旅游、私车公务补贴等特别福利。同时，伊利还特别设立总裁特别奖，技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，通过每年公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。
成长感：伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境。同时，制定有的放矢的培训制度，促进员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受到任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。
伊利鼓励员工之间进行知识交流和转移，通过网上学习交流、月度学习体会汇编，出国学习考察报告会等形式鼓励员工交流学习成果，以此实现内部知识的转移。
伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又能培养业务精深的专家型人才。
同时，伊利还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，各个部门或各业务单位都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向公司内部的同行进行介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调以解决问题为目的的培训，即各部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。2005年，伊利的培训经费高达800多万元，员工平均享受的培训时间在60小时以上。
“没有时间”只是懒人的借口
《The Link》：媒体都将您称作是“儒雅的少帅”，您的形象很有学者的气质，而我们也发现您非常好学。包括这次ＣＥＯ班学习，您已经两次参加中欧的学习了，可以说说这其中的原因吗？学习给您带来了什么？平时您是怎样给自己充电的？
潘刚：在快速增长的市场中，企业发展的轨迹可以基本归纳为三个主要阶段，第一阶段是创品牌，占市场；第二阶段是上规模，降成本；第三阶段是抓管理，促效益。伊利集团的发展轨迹已经到达了第三个阶段，如何提升企业的经营管理水平，如何使企业保持快速稳定的增长，是历史赋予我们每一个伊利员工的使命和责任。
我想学习的主要原因是：中国乳业市场的飞速发展和市场竞争的日趋激烈，对管理提出了更高的要求。企业不仅仅要追求“快”，而且要追求“精”。一些乳业企业出现这样或者那样的问题，究其根本，主要是管理方面的问题。作为企业的管理者，提高管理水平有两个最基本的途径，一是实践，二是学习。在学习中总结、归纳实践经验，并在今后的实际工作中运用发挥，二者缺一不可。由于环境、企业自身不断变化，这就需要不停地去学习、实践，为企业找到最适合的管理体系。作为中国乳业的领军企业，我们伊利有责任也有义务与所有乳品企业一起殚精竭虑、不断创新，提升我们的管理和经营水平，为中国乳业健康发展并尽快进入世界先进行列而努力。
虽然我平时工作非常繁忙，但我一向认为，“没有时间”只是懒人的借口，只要是有心人、有准备的人，抓住一切可以利用的机会和时间去充电，就一定会不断进步。
被访者为中欧EMBA02级北京班学员、中欧全球CEO课程学员、伊利集团董事长兼总裁
