这句话来自圣经。令人吃惊的是，这句话也反应了某些极为成功的公司和企业家的经营政策。下面我将举三个公司的例子，它们的成功都可以部分或完全归因于其将重点聚焦在了其它公司而非自身的成功上。

如今，大多数产品不是由某个公司生产的，而是由多家公司生产的。当前处于领先地位的企业常常是由众多自主企业所构成的网络的核心指挥官。例如，汽车公司就管理着汽车经销商、零部件供应商、公关及广告公司、政府监管机构、工会、维护消费者权益团体、环境保护者团体等等。

一个公司如何赢得一个网络的指挥权？一个公司如何管理一个网络？指导原则会是什么？这当然不是个小问题，我们需要考虑许多事项，答案也有很多种。这里我提供一个主要答案，并用三个极为成功的网络缔造者和管理者为例来加以阐释。在这三家成功公司的故事背后，都蕴涵着类似的理念。

1954 年，雷 ? 克洛克（ Ray Kroc ）创立了麦当劳（ McDonald’s ）。克洛克先生当时 52 岁，是一个中等收入的奶昔机销售员。当时，许多资金更雄厚、经验更丰富的竞争对手已经开始着手建立快餐连锁业。雷 ? 克洛克追随（并在之后领导）了这个行业，将工厂风格的科学管理方法引入餐饮业。

但在一个关键的方面，雷 ? 克洛克没有跟随行业惯例。作为餐饮业的一名销售员，他清楚地知道特许权经营公司常常将受许商视为奴仆，认为可以并且应该尽量对其加以剥削。而雷 ? 克洛克则看到了一个更简单的真理。他写道：“我的信念是，我应该尽我所能地帮助个体运营商获得成功。他们的成功将确保我的成功。 ” 雷 ? 克洛克因此奠定了麦当劳的政策，即绝不成为其受许商的供应商，从而放弃了该行业传统上的一项主要利润来源。据雷 ? 克洛克说：“一旦你介入供应业务，你更多关心的是你从加盟店获得的销售收入，而不是它的销售情况。 ”

另一家公司属于一个完全不同的行业，其创始人的年龄也与麦当劳大相径庭。这就是 Brightstar 公司，它主要在拉美经营手机分销和定制化业务，其创始人是年轻的波利维亚人马斯龙 ? 克劳尔（ Marcelo Claure ）。 Brightstar 公司 1997 年的销售额仅为 1400 万美元，而 2003 年的销售额却突破了 12 亿美元。 Brightstar 公司采取了哪些正确的做法呢？

1998 年，爱立信让 Brightstar 公司成为其在南美的主要分销商。选择 Brightstar 这样名不见经传的小公司作其主要分销商，恰恰反映了爱立信在南美市场的地位。爱立信在南美市场的业务规模非常小。据报道，那里的人们认为它所生产的手机既没有吸引力，又十分昂贵。

那么， Brightstar 公司如何才能利用这个机会呢？ Brightstar 决定在分销爱立信品牌的产品时提供最优惠的条件： Brightstar/ 爱立信的客户可以有 30 多天的帐期，没有最低订单要求，并且如果手机没卖掉的话，他们还可以将产品回售给 Brightstar 公司（当然价格要打折扣），后者会将这些产品投放到其它市场。

不过 Brightstar 公司最独特的特质还在于它不怕麻烦，愿意与拉美的海关官僚机构打交道。 Brightstar 也乐意在整个拉美范围内为客户提供送货上门服务。而在通常情况下，手机制造商会将产品运到佛罗里达州和德克萨斯州，再由不同的南美客户将电话运往南美各地。此外，如果一家店铺或一个分销商想运送积压或过时的手机，比如从乌拉圭运往秘鲁， Brightstar/ 爱立信会负责相关事宜。而如果是其它品牌的手机，店铺或分销商就要自行处理。

Brightstar 成为爱立信主要分销商后的一年内，爱立信在南美的销售额翻了一番。 2000 年，爱立信与 Brightstar 公司签订的合同到期。摩托罗拉抓准机遇，让 Brightstar 成为其分销商。于是摩托罗拉在南美的市场份额从 2000 年的 16% 飙升为 2003 年的 33% 。当主要竞争对手们的销售呈缓慢、甚至下跌趋势时， Brightstar 却实现了三位数的增长率。

Brightstar 如何得以与众不同？ Brightstar 的工人和管理人员并不比行业内的任何其他人更聪明、更努力。而是，这家公司拥有不同的愿景：我们能为客户提供哪些更加便利优惠的条件？我们能为他们做到哪些他们自己做不到或做不好的事？ 对于这些问题， Brightstar 不仅在产品送达客户之前，而且在此之后，都交出了令人满意的答卷。

格瑞?维特史达克（ Greg Wittstock ）同样依据“施比受更有福“这一原则来打造他的企业。维特史达克向美国一些专门为家庭建造池塘或小湖的专业承包商销售物料用品。一开始，维特史达克自己从事的是建造池塘的业务。由于营销得当，加上为客户干得一手漂亮活，他的业务很快就繁忙起来。这促使他设计了许多建造池塘的标准化流程??与雷 ? 克洛克实现汉堡生产流程的标准化很类似。接下来，必然地，他决定自己应该对这种十分成功的业务模式进行特许权经营。但这行不通，没人购买特许权。

于是，他决定放弃自己计划出售的东西：他的建造流程知识、他的经营体系、以及他的产品设计。他决定通过向前来学习的承包商销售物料用品来赚钱。

难道承包商们不可以到他的学习班来学习，然后从其它地方购买物料用品吗（维特史达克的价格并非最低）？ 可以，或许在理论上他们应该这样做，但事实上大多数承包商没有这样做。一部分原因在于人不是机器，人是有感情的，他们有一颗忠诚的心。

不过，真正发挥作用的是维特史达克实行了一种无积压订单政策，也就是说他的仓库总是特意存有过量存货。公司楼前飘扬着一面旗，如果有客户要求购买某种零部件，而公司没有可供立即发货的存货，那就要降半旗。

据维特史达克说：“如果缺少一个价值 2 美元的管道连接件，承包商就无法连接水泵 …… 一天的工作就变成了两天的工作 ……[ 于是 ] 你将承包商的利润率削减了一半。”我们有一些公式，可以计算出公司要实现自身利润的最大化所应保持的最佳存货率。不过，维特史达克担心的却是，公司要实现客户利润的最大化所应保持的最佳存货率。他计算的不是自己的断货成本，而是客户的断货成本。他的 35,000 个客户对维特史达克是如此地忠诚，以至于有些竞争对手称他的企业为一个邪教。

雷 ? 克洛克出售特许权，并拒绝成为受许商的供应商。维特史达克放弃了特许权经营，但通过充当供应商来赚钱。维特史达克和克洛克的不同之处在于他们赚钱的地方不同。不过，人们愿意掏钱给他们的原因却是相同的。人们之所以感到高兴和满意，是因为维特史达克、克洛克以及 Brightstar 的马斯龙 ? 克劳尔经营业务的方式。他们设计业务模式的目的不是优化自己的利润，而是优化其网络中成员的利润：如果能为网络中的成员节省 100 美元，他们宁愿花 10 美元去寻找这种机会。毫不奇怪，个人和公司都会竞相加入这样一个网络。

但通常人们并不像克洛克、克劳尔以及维特史达克那样做。更常见的情况是，公司会尽力将烦人的问题推给客户和供应商，或采取诸如此类的做法。一个管理着网络的公司可能最有能力解决网络成员所面临的最棘手的问题，但同时该公司也最有能力将问题推给别人。

对于任何一个承受巨大压力的管理人员而言，解决某个棘手问题的一个最好的方法就是把它推给自己公司之外的别的什么人。当一名管理人员把问题推到公司之外，可以为他的公司节省 10 美元时，即使这个问题会给公司的供应商或客户带来 100 美元的额外成本，他常常还是会“明智”地这样做。该管理人员由于为公司节省了 10 美元而受到称赞，但却没人会留意外部投诉者的声音。然而，克洛克、克劳尔以及维特史达克的故事却说明：当公司明确反对这种推脱问题而不是通过解决问题来赚钱的态度时；当他们不是从自己的成功出发，而是从网络成员的成功出发，来重新界定自己的使命时；当他们力图寻求的是“施”得更多而非“受”得更多时；他们很快就会取得惊人的成功。

建设、管理自己的公司并依靠自己的公司获利，这当然好。但建设、管理整个公司网络并依靠整个网络获利，这会更好。雷 ? 克洛克、马斯龙 ? 克劳尔以及格瑞 ? 维特史达克都发现了一个简单的真理：如果你想建立一个网络并繁荣发展，那么就要牢记：施比受更有福。