“我们不再需要营销，因为现在是卖方市场。”

这是国外一家大型商品生产商向它在中国的分销商传达的信息。这家生产商因此提出大幅削减支付给分销商的佣金。对分销商而言，这当然不是个好消息。该分销商的董事总经理恰好是我的 EMBA 学生，他请我就如何回应这家生产商的要求提些建议或想法。

要对这家生产商作出恰当的回应，我们首先要考虑这样一个问题：它的做法合理吗？它有站得住脚的理由吗？是否真的如它所说，在卖方市场下，营销工作是多余的？在商品供不应求的情况下，认为销售和分销工作无异于接收订单，这是否明智？根据我的经验，在供应短缺的情况下，许多管理人员的确会认为营销工作没有必要，或价值不大。

但这种假设是极其错误的。它忽略了企业经营中一条最根本的道理：公司的真正价值在于客户。营销学和财务学在很多方面持有不同观点，但在这一点上却意见统一：一个公司的价值并不是看它的资产负债表上有多少资产，而要看它未来能从客户那里获得多少现金。

要判断一个公司的价值，我们（不仅）需要考量它的产品质量，还要考量它的客户质量。通过生产，我们得到的是产品，而通过营销，我们获得的是客户。高质量的产品可以为公司创造竞争优势，高质量的客户同样如此。

在工业产品市场，产品可能是一样的，但客户肯定是不同的。相比较而言，有些客户在行业中更具竞争力，财务状况更佳，长期生存能力更强，增长率比行业平均水平高，需求更为稳定，口碑宣传效应更强，需要的服务成本更低，等等。

消费者市场同样如此。与在增长缓慢或衰退的日本消费者市场占有的份额相比，在快速增长的中国消费者市场占有的份额是否价值更高？与反复无常，总想寻求更低价格的客户相比，持续购买你的产品的老客户是否更有价值？如果你的客户都年届七旬，而我的客户仅年方二十，我的未来前景岂不是比你更加光明？

那么，当商品供不应求时，营销工作是否还有必要？我认为绝对有必要。此时，我们无疑获得了良好的机会，可以改善我们的客户组合，提高公司这一最重要资产的质量和价值，因为客户是公司其它资产，甚至于整个公司的价值根基。如果我们要向一些公司销售原材料（或其它任何产品），我们不妨抓住这个机会，确定其中哪些公司在其行业中最具竞争力、财务状况最好、增长最快、需要的服务成本最低，而且对价格最不敏感等。

为了更清楚地说明这一点，我们举例如下。假设 A 公司和 B 公司是两家竞争对手： A 公司接受任何愿意按其价格购买产品的客户； B 公司则努力“追求” A 公司的最佳客户，并与它们签订长期合同，同时针对自己的一些吸引力不大的客户，停止或减少供货。结果，它的这些客户自然而然会投奔 A 公司。这令 A 公司的营销经理感到十分高兴，因为他发现每当有老客户离去时，很快就会有新客户来补缺。在一到两年时间里， B 公司已经将自己质量最差的客户推给了 A 公司，同时将 A 公司质量最好的客户拉了过来。

随着时间的推移，市场会不可避免地再次转变为买方市场，因为公司会投入新的产能，而且会有新的公司进入市场。或许 B 公司有 20% 的客户流向了这些新进入市场的公司。但幸运的是， B 公司孜孜以求，努力获取尽可能最好的客户。结果， B 公司的客户平均每年增长 20% 。也就是说，即使有 20 ％的客户流失， B 公司依然能够保持 100% 的生产和销售水平，因为它现有客户的需求在增长。

假设 A 公司的客户，也就是那些对价格更为敏感、财务状况欠佳、增长较慢或呈负增长的客户也流失了 20 ％，那么它就需要寻找到新的客户。由于此时市场已转变为买方市场，寻找新客户的工作也就变得极为困难。 A 公司只能采取打折，以低于市场平均价销售产品的方式才能赢得客户。最终， A 公司获得的将是支付较低价格、吸引力不大的客户。

B 公司是在卖方市场赢取客户，而 A 公司则是在买方市场寻找客户。最终， B 公司花费较少的力气获得了质量更高的客户，也就不足为奇了。

人们可能会说，在 A 、 B 两公司的竞争中， B 公司获取和留住客户的战略要优于 A 公司。但更准确地说， B 公司是有战略的， A 公司则无战略可言。 A 公司最终输给 B 公司，不是因为它的策略有误，而是因为它根本就没有竞争，因为它甚至不知道竞争的存在。这最终导致它未能获得质量更高的客户。可见，无知是多么危险。

原材料生产商轻视营销工作，在原材料短缺期间认为营销工作没有必要，对此，我并不感到意外。在产品极其相似、或者甚至完全一样的行业，人们很容易会将营销工作抛在脑后。凭直觉而言，在没有机会实现产品差异化的行业，营销工作似乎毫无用处。

但这种直觉是错误的。即使公司难以实现产品的差异化，‘客户差异化’（市场细分）却总是有可能做到的。在不可能实现产品差异化的情况下，对客户进行细分就显得尤其重要。也许你的产品与我的产品没有差别，但如果我的客户质量更高，我仍将比你更具竞争力。

有些管理人员可能会反对说，“在我们的行业中，最重要的是价格，其它都是次要的。”事实可能确实如此，但这并不是说客户质量无关紧要。恰恰相反，如果我的客户付款更快、更换供应商的频率更低、增长更快、需要的服务成本更低……，我就将在价格竞争中胜出，因为客户质量更高意味着我享有了成本优势。

简而言之，当产品不能给你带来优势，你就只有指望你的客户了。因此，针对上述生产商的要求，我的建议就是，不要削减分销商的佣金，不要鼓励或迫使分销商减少营销方面的投入；相反，这家生产商应该根据分销商能够以及应该获取多高质量的新客户，相应确定佣金水平。