中欧知识在线

2006年2月13日，“华人企业全球化高峰论坛”在中欧国际工商学院举行。此次论坛是中欧人力资源与组织管理研究中心有关华人企业全球化研究成果的一次总结，同时也为中国企业的高管们提供了一次分享经验、开拓思路的难得机会。本刊特选精彩的对话部分，以飨读者，期冀大家能够得窥一斑，有所收获。

全球化挑战
主持人（忻榕）：下面是CEO论坛对话部分，有请明基的李火昆耀董事长、中集的吴发沛副总裁、趋势科技股份有限公司亚太地区刘家雍总经理和中欧的杨国安教授。我们请他们四位就全球化的问题与大家进行对话。

第一个问题请刘家雍总经理跟我们分享一下。趋势科技是一个很独特的企业，几乎是一个没有总部的企业。日本是它的金融中心，台湾地区有研发中心，美国有它的销售中心，它是一个真正的跨国公司。在它全球化的运作过程当中面临着哪些挑战和心得？

刘家雍：趋势科技没有总部，把所有的组织架构散布在全球的各个资源中心。就是杨教授在报告当中提到的全球市场经营者。我们团队刚开始建立的时候就有一个不得不国际化的原因，由于防毒软件行业的特点，公司要想做大就必须国际化，要做全球的市场。这样就形成了跨国界全球资源的运用。前面也提到全球化是企业竞争必须要走的路，只是根据行业本身的特质，速度有快有慢。我们刚好在一个知识密集、人力密集、脑力密集的行业，所以很快就进入到全球化里面。我们资金的来源是全球的；研发的人力、技术资源的体系在亚洲；市场营销主要是在美国。当然我们也就因此有很多的管理团队，所有的管理团队都散布在全球。进入这样的组织，连带着就碰到了很大的困难。这样一个只有三千人的公司，但是在28个国家都有员工，在40几个国家有业务行为，怎样有效地进行管理？在资产上怎么扩展？资源上怎么利用？管理效率怎么样提高？很多公司定期的管理会议都在同一个城市召开，这对我们来讲是不可能的，不然有一半以上的人都得要飞过来。这样的过程长久下来是一个很大的考验，不同的时期、不同的文化背景，大家都要用自己不是最熟悉的语言沟通。即使讲的都是英文，不同国家的人还有差异。我们怎么样跨越社会文化，达到管理资源的统一化和效率的最大化？这些问题在我们走向全球化以后不断地冒出来，我们天天都要面临这些挑战。如果不解决这些问题，很容易造成分散，这样对市场的响应就会缓慢，内部战略部署的展开也会遇到问题。全球化是一个过程，但也是一个挑战。

主持人：杨教授，在研究的过程当中，你看到哪些是中国企业全球化面对的最大的挑战？

杨国安：刚才听了三位的讨论，可以看到明基和趋势科技是全球市场的经营者，所以他们是多国经营、多国资源和市场, 最大的挑战在于资源、人才、文化的整合。中集是海外市场的开拓者, 他们最大的挑战是如何使人才、文化、理念更国际化。定位不一样，管理的挑战、关键成功因素就不一样，所以我们要知道他们全球化的战略重点到底是什么，才能知道他们面对的挑战和需要解决的问题是什么。

全球化领导团队与统一价值观

主持人：刚才大家都谈到了企业在全球化过程中面临的一个困惑，就是人才的问题。希望嘉宾们可以跟大家分享一下，你们公司在建立全球化的领导团队和全球统一价值观的过程中，有哪些好的经验和方法。

刘家雍：主要是让所有的员工都认识到公司的价值观。一般的管理阶层我们招聘的都是当地市场的人才。我们全球13个最高主管有6个国籍，分散在各个国家。这样的好处是他们可以真正让你了解当地社会，反映一些当地特殊的生活文化、社会文化，这样就在公司里面形成一些协调。另外就是找出公司的核心价值观，我们叫做4个C加1个T (change变化, creativity创造, communication沟通, customer客户导向, trustworthy可信赖)。确定明确的价值观以后，主要是推广，让在不同国家里的员工都可以体会到这些。怎样落实？我们有一个派拉蒙员工大会，每年在12月的时候请所有的高级主管到所有的地方走一遍，这是一件很辛苦的事情，每一个主管都要到四到五个国家去。通过这样的活动我们跟大家去沟通，强化公司的价值观、增加面对面的接触，不同文化背景的主管跟员工之间可以增强交流。

李火昆耀：我们有很多的理念沟通，沟通你所要求的重点和精神，把这些都传导给大家。

吴发沛：在国内我们也有很多的并购，我们有一个对话的文化，当我们到被并购的公司去的时候，至少会有一次对话。平时我们也会互相沟通彼此之间的想法。

第二个是绩效文化，这也是非常重要的。因为每年考核评价都会出现很多现象。比如说总部对一些高层干部评价的方式，这些都是告诉员工什么是该做的，什么是不该做的。

第三个，我们最近在国外进行了一些招聘。其中三个人，背景都不错，最后我们决定选择第三个人，不是随便决定的，我们总裁亲自把他请过来，就是看看他是否符合我们做事的风格和我们的公司文化。

一元化与多元化

主持人：我们下面的时间交给大家，在座的各位可以进行提问。

提问：我想请明基的李董事长从两方面谈谈购并之后的问题。第一个方面是，西门子过去的优势有哪些可以转化成为让全球消费者都认同的明基品牌的推力？您是怎么做的？第二个问题是您刚才谈到多元化和一元化的问题。面对欧洲这么一个有文化自豪感的民族，您怎么让他们认同明基一元化的理念？

李火昆耀：关于西门子的优势全世界都十分清楚，它代表德国的一种工艺水平，他们的产品品质可靠，工艺非常好。所以这部分我们想办法保留，尤其是产品的设计方面德国的色彩一定要强化，甚至于亚洲做的产品也要有德国的精致感和精密感。

另外说到一元化、多元化的问题，每个企业所处的阶段都是不同的。西门子过去采用的系统和我们的差别很大。在现阶段，我们不能和西门子一样，因为它是大系统大公司的一个结构，我们必须回到简单、快速的系统中去。因为产业特质要求生命周期比较短、反应快速。所以，我们现在正在进行调整。不是说我们不承认多元化，而是我们先要经过一元化的阶段由繁入简，然后再由简入繁。如果不经历这个过程，还是沿用旧的系统，这个系统对于我们来说太庞大了。我觉得这是阶段性的，我们必须要经过这个阶段。
提问：很高兴今天参加这个论坛，我以前也是中欧EMBA的学生，今天回来听各位老师的课。我曾经在华为和阿里巴巴参与了一些工作，我觉得这里面有全球化本土化关系的问题。按照我自己的体会，华为公司强调的是文化的复制，就是说比较赞同刚才李董事长强调的一元化的问题。在文化上面相对来说强调一元化，但是在资源方面强调的是全球化的资源整合，包括资金、人才、技术。资源可以全球共享，但是在文化上应该本土化，这是真正核心的东西，也是未来中国企业能够在国际市场上走出具有竞争力的路的关键。阿里巴巴的马云说过一句话：“我什么都可以给你。但是有一点：你必须接受我的文化。”他在并购雅虎(中国)的时候也是这么说的。

杨国安：我们讲文化一元化、多元化，不是矛盾的，既要一元化，又要多元化。一般跨国公司核心价值是一样的。比如说趋势科技的4个C和1个T是全球一样的，但是具体表现出来的行为要按照当地的情况。一元化、多元化是可以同时做的。刚才李?耀董事长也讲有些东西是有阶段性的。如果这个阶段太多元化，我们可以加强一点一元化，但是不能走极端。

李?耀：全球所有老牌企业像GE、西门子，还有像日本的几个大企业，他们有很清楚的特质。这些公司的员工不管从哪个国家来的，他们的行为模式、待客之道、处理问题的方式都是一样的，这就代表了他们内部企业文化的基因是一致的。最简单的是对待客户的态度、对工作流程的了解、对企业愿景、经营理念的认同以及基本的企业文化，像诚信，都是不能打折扣的。

品牌整合与人才整合

提问：我是来自复星集团做品牌的，我想问李董事长一个问题。一个品牌本身，包括明基也一样都带有自己的基因。你觉得西门子和明基的磨合过程当中，会不会对盈利等各方面产生影响？

李火昆耀：你谈到的是品牌整合，品牌之间的冲突，这一点我们认识得很清楚。引入一个新品牌战略伙伴的时候，我们自己的品牌也必须做进一步的调整。要吸引别人基因的长处，摒弃与我们基因不吻合的地方，可以把我们的品牌定位基因更丰富化、更精致化。一个月前我们在北京办了一个品牌发布会，就是明基和西门子的共同品牌，我们用“天圆地方”的概念来诠释新品牌。明基是从消费电子品牌出身的，代表活泼年轻的气息，可是西门子代表的是德国一种刚正不阿的基调，精密工艺的概念。圆和方结合产生了一个新的理念，我们从这个理念延伸出品牌新的概念，我们设计出了一个符号叫“SQUND”（Square+round，天圆地方）。我们以前讲明基就是带给人们快乐（enjoyment matters），我们在这个上面提出一个新的概念，叫做无限探索，一直在探索新的可能、新的应用、新的机会、新的快乐。这样把我们的品牌再升级, 会产生新的品牌元素，但是原来的快乐元素还是存在的。这里面很多新的机会、新的可能出现, 带给品牌新的面貌。

提问：在全球化过程中我们是尽快增强高层领导的全球化思维和能力，还是吸引一些国外的人才来推动全球化？推动全球化过程当中，原有的班底和新加入的外籍领导如何融合？

吴发沛：我们现在的管理团队一起工作有很多年了，管理班子对全球化愿景有共识。如果我们没有一种全球视野是提不出这样的目标的。专业人士我们通过内部培养和外部引进都有，这几年在不断地引入, 很重要的一点是选择的时候我们很强调志同道合。我们现在很多的关键岗位上都是外国人，目前来看相处得较好。下一步如果公司业务越走越快，现有团队是否可以跟上？是不是会有更多国际化的人才加入进来？当有更多的人加入以后，我们是不是还能够磨合得那么好？我们现在并购欧洲公司，我们也以欧洲公司原有的管理班子为主进行管理。我们购买公司，更多的是看中它的管理团队。这个一旦批准，公司的最高层会有一支队伍出访所有现有的下属企业，这里面涉及到七个国家，十几个企业，对每个企业进行沟通和了解。这是欧洲的情况，在美国和澳洲也是这样。

提问：我有一个问题问明基的李总。2001年之前明基主要是贴牌，后来自创品牌BenQ。你以前是做贴牌生产的，现在你自创品牌了，你原来的客户会不会认为你不忠诚，因为这样就造成了竞争。我们现在也碰到这个问题。自创品牌在市场端、客户端会不会引起问题？

李火昆耀：这个问题每个产业、每个产品都有差别。象电脑行业这种情况已经有二三十年了，大家都比较能接受。对我们来讲我们要把自己的定位弄清楚。我们不要求为全世界的客户服务，我们集中在给有独特技术价值服务能力的企业做OEM。我们做得还是很好，我们集中在附加价值比较高的企业，我们跟他们合作还是比较成功的。全世界几个最大的电脑品牌是我们的客户，很多日本的公司是我们的客户，我们每个产品线走的路也不太一样，这样就形成风险的分散。

金融业的全球化作为

提问：在亚洲国家，很少看到金融企业在全球化上有很明显的作为。我想请教一下杨教授，您看是什么问题？

杨国安：我想你是做金融的。金融服务企业往往跟地方法律绑得比较紧。制造业的特色是比较规模化，比较容易通过销售渠道打进其他地方。金融服务公司的特性是它的当地化。当然也有全球金融服务的公司，像花旗银行、荷兰银行等等，它们有自己成功的模式。我觉得特别是和当地市场绑得这么紧的一个行业，要走出去是需要时间积累的。

提问：我一直在观察，日本的制造业和整个经济的实力是很强大的，但是它的银行保险业都没有走出去。刚才我看了杨教授的四个框图上，是在市场和资源的组织上。我觉得中国的市场更可能是金融管制的问题，但如果市场开放了，中国的金融业真的可以走出去吗？

杨国安：金融业要走出去要具备很多条件。国内的金融企业过去是在国内法律环境的保护之下，这些都需要市场导向的机制和能力。我觉得目前阶段本地银行应该是引进外面的技术，企业长大以后再考虑能不能往外走。金融服务要求的技术非常专业，不是靠低成本的优势。我们主要强调的是整体的整合，整体的开放，但是还要符合当地的政策，我觉得它的难度是很大的，比产品全球化更难。

主持人：服务业里一个很大的挑战就是人才的问题。在服务业当中对人才资源整合的能力可能也是决定了一个企业能不能走向国际化所面临的挑战，也可能是它的瓶颈之一。

李火昆耀：我们看金融业在国外的发展，这些纵横全球的金融企业都是无所不包的，像保险、消费金融、投资银行、私人银行业务等等。这样的情况下他们就会产生整合优势。日本过去十年来整个金融业的改组就是这样进行的，几乎砍掉2/3，存留的都是大型金融控股形态的公司，这样才能发挥效应，到国际市场才有竞争力。

提问：制造业一元化的思想比较成功，但是我不知道在金融业一元化的思想是否会成功。

李火昆耀：我的观察所有成功的跨国公司都是一元化的，但是因地制宜有不同的本地化过程。

全球经验四家论

主持人：最后一个问题给我们在座的嘉宾，在座在全球化的发展过程中有很多经历和经验，根据你的经验和观察，请在座每位给正在走向全球化道路的华人企业一个建议。

李火昆耀：像杨教授讲的，不一定每一个企业都要全球化，一定要量力而为，要看自己最核心的价值和目标来决定，不要为了全球化而全球化，还是根据企业的使命来决定全球化的规模和步调。

刘家雍：想清楚全球化你对的目的和意义是什么，当然还要看时机，因为它不是一个目的，它只是一个过程和手段。

吴发沛：我同意刚才两位讲的，还有一点：不要急。既使你想明白了全球化还需要时间，中国企业的成长需要时间，能力积累也需要时间。

杨国安：要量力而为，这个包括几个方面，你要看你能做什么，不能做什么，这些决定你战略的定位和导向。第二个量力而为是你走出去有没有兼并的条件，还是做战略联盟或是采用其他方式。兼并是花了钱就可以买进来，但是兼并之后是否能发挥整合效应，这是需要能力的。第三个是全球化发展的速度。是小步快跑还是大步快跑，需要看你的能力来决定您进展的步伐。