案例点评（一）

文/陈峻松

从这个案例中，我们看到在当代中国市场中，危机管理日趋重要。企业应该如何应对突发性的事件，对于不满的顾客所能产生的影响要有充分的预见，要能够在危机事件对公司产生更大负面影响前，将其控制和平息。

武汉“砸奔”的事件，奔驰公司的处理过程和方法都有需要提高之处。对于顾客的抱怨，奔驰公司没有给予足够的重视。实际上奔驰公司事先收到过武汉野生动物园方面的通告，要求换车或者退车，否则动物园将会采取比较极端的行为。因为低估了顾客强烈的反应，在得知“砸奔”的消息后，公司也非常震惊和愤怒。由于法律和文化的原因，砸车这类事件在西方国家很少能够发生，所以奔驰公司也缺乏应对这类事件的经验。在中国文化下，很长时间以来消费者在碰到消费问题时，往往采取息事宁人的态度。然而一旦超过忍受的极限，又可能采取另外一种极端的手段。

在中国市场上，国内消费者与国外企业的消费纠纷，往往会上升为一个民族问题。东芝笔记本电脑、帕杰罗汽车等事件，都折射出中国消费者对国际企业在中国的消费歧视的敏感。武汉“砸奔”作为一个导火索，又引发了新一轮对进口汽车在中国售后服务和汽车召回的质问。

在这种情况下，作为一家跨国企业，应该保持一种宽厚的形象，而不应该让情绪控制了自己。砸车发生之后，奔驰方表现出了毫不妥协的态度，在媒体中发表的三次申明，一次比一次强硬。但是，采取这样的姿态并不有利于问题的解决。

如此众多的负面报道，也许是奔驰公司始料不及的。3个多月以来，数百家媒体的报道，给消费大众心理留下了一个服务不完善，态度不友好的印象。大公司的这种强势态度在资源尚处于稀缺或市场处在增长的情况下很容易产生，觉得你不来买我的东西，自有人来买。但是当市场进一步发展，且很多其他具有同样实力的大企业进入的时候，比如现在中国的豪华车市场竞争越来越激烈，当时这种姿态的后期效应就可能显现了。

奔驰方态度强硬的另一个原因，可能是认为如果这一次妥协了，会损坏自身的形象，使公众认为也许奔驰公司真的是理亏，并且会造成一种示范效应，其他人遇到类似问题，也会要求索赔。实际上承认自己的错误，并不一定会给人造成不良的印象。正如人无完人，产品也很难保证100%不会出现问题。而且一件产品出现问题，并不代表所有产品都有问题。关键是要诚实和积极地去推动问题的解决。奔驰公司在解决问题的沟通中也相当被动，在整个事件中，往往听到的都是武汉野生动物园的声音。例如，当武汉野生动物园的人去了北京，奔驰方拒而不见，对待媒体也是无可奉告，这些做法都会使公众觉得奔驰公司是在故意躲避问题。奔驰公司应该积极地去面对，建立一个亲和的、贴心的形象，才是正确的做法。事实上，国外的这些大公司也正在通过这些事件慢慢地了解中国市场。比如丰田公司、耐克公司各自在广告问题引发危机时，及时采取应对措施，公司领导人公开出来道歉，很快解决了问题，防止了问题进一步升级恶化。

在砸车事件发生的当年，以及随后的03年，奔驰公司的销售情况没有太大的变化。但是这并不表明这一事件对奔驰车和奔驰公司没有造成任何影响。因为一件事情产生的后果，分成当下性和延时性两个方面。在这个事件中产生的大量对奔驰公司的负面报道，会是一种累积起来的伤害。虽然看不出当时的直接影响，但是不良的口碑，会逐渐损害奔驰在消费者心中的形象。消费者的态度，一旦形成，改变起来是困难的。一个对你持有不利态度的消费者，也许他现在还买不起奔驰车，但是若干年后，当他具有购买力时，你问他为什么不买，其实你在几年前就已经失去他了。冰冻三尺，非一日之寒。所以，公司应该具有长远的眼光，一定要尽量减少在媒体中的负面报道。

其实，对于危机事件的管理，不仅仅是公司和顾客之间的事情，还往往涉及到政府、媒体、消费者协会等团体。因此，这就意味着公司需要站在更高的高度，从更广的角度来进行危机管理。公司要注意平时和政府、消协、媒体搞好关系，这些都是危机公关的要素。而奔驰公司当时对三方面都没有加以充分利用，这就使公司在碰到危机时，处于孤军作战的状态。反之，如果说平时你和20家媒体有良好关系，那么一旦事情发生就会有20家媒体站出来支持你。在这个案例中，媒体大部分是谴责，一部分持中性的态度，几乎很少有为奔驰说话的。一个比较好的例子是最近发生的SKII事件。在事件发生后，有很多专家、消协和媒体都站在SKII这一方说话，证明氢氧化钠并不超标，所以公司可以理直气壮，没有成为危机的被动方。

危机处理中一定要掌握主动权。比如说消费者威胁去媒体投诉公司，那么公司应该与消协积极沟通，并可以把客观的处理情况先告诉媒体。那么如果万一媒体的报道和事情真相有偏差，也不会束手无措，甚至可以起诉媒体。要注意的是不要老是让消费者掌握主动权，企业可以“先下手为强”，先将事情的情况告诉媒体，那么至少可以使媒体的报道保持中立的态度。

不过一个事件不能笼统地归结为一个公司的错误，公司经理的眼光是长期的还是短期的，会对危机的处理产生很大影响。因为对于这些人来说，他们并不是一辈子都在这个企业，只要保证目前的业绩，若干年后发生的情况和他们并不相干，因为也许明年他就可能跳槽。因此，对于危机处理，跨国性的公司应该建立专门的危机处理部门，从总部统一管理，制定统一的处理规则，而不是听任地方上的分公司的经理或者负责人来进行随意处理。如果总部不加以规定，地方上的行为很容易短期化。

所以，危机处理要及时、积极、掌握主动权；要尽量迅速地解决危机，减少负面报道，避免争执升级；要从公司总部加以全面控制；要具备一些危机防范的意识，知道一旦发生危机应该如何应对；平时和政府、消协、媒体都保持良好的关系。

本文作者为中欧国际工商学院案例发展中心研究员，文中所述仅代表个人观点