文/朱维雄

这是一个发人深省的案例，值得每家跨国公司的国际总部管理层深思，也值得每一个区域市场的管理团队深思。在国际交流日益加深的今天，每个志在国际市场的公司都必须学会如何平衡国际化与本土化，正所谓“环球商业，本地智慧”。

海狸是自然界中非比寻常的一个物种，它们勤劳智慧、团结互助，不停地修渠筑坝，是自然界中最杰出的水利工程队。海狸的成功靠的是每一只海狸在自己负责的区域内出色的工作，更重要的是不同海狸间的沟通和信任。海狸们不会大搞自由主义，自行其是，也不会发号施令，指手画脚，它们赢在集体合作加个体才华。

30年前欧倍德的创始人??一个五金器具店的店员毛斯参透了其中的道理，以特许加盟的方式，给人才以充分信任，优秀的想法配合自由施展才华的人才成就了欧倍德的商业传奇??德国第一、欧洲第二、世界第四的著名建材超市跨国集团。读者如果细心，还会察觉到传存的风气，李凤江博士的职务是中国区创业总裁，表明欧倍德原来的企业文化十分推崇企业家精神，愿意给予每一个有才华的内部“企业家”更多的自主。李凤江真的相信了，他做了，而且几乎做到了。无需冗言，李凤江为适应本地市场推出的种种奇思妙想，包括调研基础上的合理商品比重、三结合的合理采购模式、针对差异化市场的区域负责制的采购与扩张、灵活的新店拓展模式，甚至成立欧倍德学院培养适合本行业特点和本企业文化的本地人才，为进一步扩展做准备。本土市场给予重视本土化经营的李凤江丰厚的回报：开业仅三年就成功地扭亏为盈，成为中国建材零售行业不容忽视的生力军，为欧倍德全球地位的提升打下良好基础。

然而李凤江在本土化道路上高歌猛进的时候，忘记了自己只是个“内部企业家”，是欧倍德全球框架下的中国创业总裁。更何况今日的欧倍德不是当年苦于开店资金短缺的小铺，而是全球建材零售业的巨头，对统筹帷幄的要求大于授权扩张。但是李凤江并没有认识到这一点，他透支了过多的权力。虽然李凤江最初赢得了老毛斯和董事会的信任，但是当第一年30余名德国建材零售专家“水土不服”业绩惨淡之时，李凤江没有和德国团队风雨同舟共同摸索经验教训，而是以本土化的供应链非常特殊为理由提前中止大批德国员工的合同。李凤江这种简单粗暴的方法，直接导致他失去了德国总部的信任。十年前欧倍德招募了科隆大学博士李凤江，耐心地培训这个年轻的中国人，并给予开拓中国市场的权力，甚至擢升他为全球执委会委员；然而十年后“彻底失控”的中国分部彻底惹怒了德国总部，一夜间李凤江不得不因“个人原因”辞职，令所有的中国员工和合作伙伴愕然与措手不及。李凤江的离职不仅断送了自己在欧倍德十年辛苦蒸蒸日上的职业生涯，更间接导致所有欧倍德中国员工的职业生涯受挫，所有欧倍德中国合作伙伴的生意计划受阻，从社会责任感的角度来看，李凤江严重失职。

沟通中的错误绝不是一方独有，欧倍德国际总部的管理层犯的错误一样多。欧倍德走出欧洲经营其他市场，如果欧洲文化还有很多相似之处，那么欧中文化之间却是个性大于共性。纵使李凤江在德国学习工作十数载，他还是一个典型的中国人，骨子里讲求灵活与自主，重视结果大于过程。但是很明显，来自德国的欧倍德没有认识到文化的差异，不愿意尊重本地文化，秉持的还是集中式的德国文化，讲求如军队般的整齐划一、层层汇报，他们无法理解中国管理者出自善意的自行其是，傲慢地自诩36年的德国经验，喜欢搞专家空降式管理，完全照搬德国模式而不顾符合本地消费习惯要求的本地化采购经营需求。这种僵硬骄傲的管理貌似“拨乱反正”，实则“乱上添乱”，最终导致中国合作伙伴分手，大批优秀的中国员工离职。最具讽刺意味的是当昔日的对手，今日的东家百安居接手欧倍德中国业务时，百安居宣称：“这2000多位在过去五六年中受过严格培训的欧倍德员工和公司的管理团队是吸引我们完成这一交易的重要原因”。

今天的中国正在日益融入国际商业圈中，无论是矢志进入国际市场的中国企业还是觊觎中国市场的国际公司，都必须牢记中国的古语“得人心者得天下”。做生意是另一种形式的攻城拔寨，要想赢得市场，就要真正地尊重每个地方的文化特色，理解那里的同事、顾客与生意伙伴，找到大家都能接受的解决问题的办法。尊重与沟通是跨文化经营的法宝，你掌握了多少？

本文作者为中欧MBA 98级学员、Interbrand公司品牌顾问