本土化陷阱？

文/陈少晦

欧倍德在中国市场上的表现极具戏剧性。其轰轰烈烈的开场、大张旗鼓的表演以及风云突变的闭幕，无不营造了跌宕起伏、扣人心弦的舞台效果。而落幕散场却让人感叹??勤奋、协作、生存能力强劲的海狸怎么竟陷于无力自拔之地，最终只能以放弃辛苦构筑的中国堤坝来收场呢？

尽管坊间对李凤江博士离职的真实原因有许多传言??管理混乱、功高盖主、自立山头等；尽管业内对欧倍德出售中国业务有快刀斩乱麻、清盘获利的猜测，都无法遮蔽这一案例的核心及其典型意义??在企业国际化过程中，跨国公司该如何平衡其标准化运营与本土化战略调整的特定需要，该如何处理总部文化及管控体系与分支机构的企业家精神和战略创新的矛盾与冲突。除此之外，戏剧化的“换帅变法”过程及其后果也令这一案例在如何进行有效的变革管理方面发人深省。

虽然这一综合性案例还可延伸到对诸如企业亚文化、本土经理人培养及职业发展等问题的讨论，但我们完全可以通过对案例中几个核心管理问题的解析来找到欧倍德中国变局的内因及必然性。

首先，跨国公司的国际化过程在战略和管理方面最大的挑战之一就是在其经营海外分支机构时必须掌握好这样一个平衡：基于最佳实践的标准化运营管理模式的移植，及根据所在地具体国情的本土化战略调整。

遗憾的是，在此方面，欧倍德对中国区的管理似乎反复在走一条极端路线，而不是主动地、战略性地寻找标准化与本土化的平衡点。根据其在德国及欧洲的成功运营经验，欧倍德在中国的第一家门店无锡店移植了一个标准的德国版，不仅在店面区隔、商品陈列、购物环境和顾客服务方面全盘拷贝了欧洲标准，在采购模式及商店管理方面也完全忽略了中国市场的基本特点。极端欧化的无锡店自然在市场上碰了钉子。此时，欧倍德却走向了另一个极端，在李凤江博士高举的本土化大旗下，全部欧倍德外籍专家和管理人员提前中止任期回国，中国区快速实现了采购模式向当地采购倾斜而非全球/全国集中采购，由全部中国精英经理人组成高管团队，变集权管理为分权管理，以及与中国企业结盟而非沿用传统加盟形式的扩张战略，甚至突破欧倍德家族企业管理模式，成立合资企业并筹划上市等。自然，备感管理失控的欧倍德总部需要将渐行渐远的中国黑马拉回到欧倍德跑马场的围栏内。可惜的是，这一次又是一个急转弯，突兀换帅的同时，由德国空降的管理团队接管了中国区的关键管理职能，全面恢复了总部的集权管理模式，引发了持续不断的人事动荡、扩张速度的骤然放缓和经营业绩的大幅滑坡。

在标准化和本土化道路之间有着广阔的中间道路，跨国公司的海外发展战略正是要确定标准化和本土化的偏重方向并及时维护两者的动态平衡。而由于欧倍德总部始终缺乏清晰协调的中国战略，在没有相应指导的情况下，欧倍德中国这辆马车没有去寻找中间路线，却在标准化－本土化－标准化的急转弯中伤筋动骨，本土化最终成为泥潭，导致欧倍德中国的最终陷落。

其次，与战略性的保持标准化管理与本土化调整的平衡所平行并重的，当属跨国公司对其海外分支机构的管控机制的设置与有效运行。在多数情况下，开拓新的市场领域无异于白手起家，海外分支机构在需要职业经理人的同时，也更需要企业家精神和创新精神。那么经典的问题就是如何管理这种创业精神，使其始终贡献于公司的总体战略目标而非仅限于分支机构的局部利益。管控机制的要素除了各项管理制度（对海外分支机构而言重点是各职能的授权、报告、审批制度），还包括企业文化的移植和认同。而形成这样的管控机制，总部外派的管理人员和技术专家是举足轻重的关键角色，他们在导入和实施管控机制时常常起着监督指导、言传身教的作用。

欧倍德进入中国仿佛作足了准备工作，不仅让李凤江在总部和基层店工作了两年以熟悉欧倍德的经营管理模式和海狸文化，还在进军中国市场之初委派了大量德藉专家，可惜的是，他们成了欧倍德首家门店运营不利的替罪羊。在他们全部离开中国后，事实上欧倍德中国就处于巨大的管理真空之下。也许欧倍德总部这种因噎废食举措的初衷是为了充分发挥本土化人才和分权管理的优势，然而缺乏授权管理和控制机制的后果也暴露得极为充分：团结协作的海狸文化发生了基因变易，李凤江成为一只在独立王国里发号施令的海狸，其中国本土化的拓展战略也极有可能超出了欧倍德总部的控制范围（尤其是与海尔合资公司的上市计划），客观上在中国公司的管理中造成了“只知李凤江，不知欧倍德”的局面。尽管欧倍德总部以宣布李凤江离职并再次空降大批外派人员的激烈方式拿回了管理上的控制权，然而剧烈的组织与文化动荡接踵而来，这不仅没有使欧倍德中国实现实施标准化管理的效果，也令具有相当合理性的本土化战略嘎然而止。欧倍德总部对于中国公司管控的不作为使本土化成了欧倍德挣脱不出的陷阱。

再次，有效的变革管理是包括跨国公司在内的所有企业保持战略方向及管理灵活性和公司生命力之必须，但在酝酿变革、达成共识、选择方式、监测过程等方面均需悉心经营，才会发挥出变革的积极作用。而在欧倍德这一案例中，几次围绕标准化与本土化、集权管理与分权管理的重要管理变革均采取了激变的方式，也确实在初期起到了“立竿见影”的效果。但是，如此一味地猛药重剂，而缺乏细心调理的稳重和耐心，必然给企业带来更为严重的内伤。

欧倍德退出中国是各种企业内因发展的结果，绝不能简单地归因于李凤江的离职或欧倍德的矫枉过正。实际上，跨国公司在国际化进程中，如果缺失了协调一致的国际化战略，无法找到并维持标准化管理及本土化调整的动态平衡，没有有效灵活的管控机制，及对管理变革、企业文化、人力资源的深度考量和长期目标，那么跨国公司在海外拓展的道路上，无论是实施本土化战略，还是坚持标准化管理，都难免跌入陷阱。

本文作者为中欧国际工商学院案例研究中心研究员