文/卫哲

作为欧倍德在国际化竞争中的同行和对手，百安居一直高度关注其在中国市场上的表现。概括起来，我们很认同欧倍德中国勇于及时调整战略方向的态度，以及李凤江博士对培养本土人才的高度重视。同时我们也认为，如果欧倍德中国在以下几个方面有好的底蕴和策略，它在中国市场上的弯路是可以避免的：

市场进入模式：“两对两错”

从经营的角度看，欧倍德进入中国市场有“两对”。首先是时机对了，同百安居一样，选择了中国建材市场相对成熟和消费潜力有所积累的世纪之交进入了中国。其次是人??管理团队对了，最初，欧倍德基本上还是一个混合型的管理团队，包括以李凤江博士为代表的中国本土人才和一大批德国专家。这样的管理团队组合是跨国公司进行海外拓展的必需。

然而，欧倍德在选择进入的城市时发生了偏差。在中国做建材零售应从一类城市入手，如市场容量大、消费能力较强的上海北京等地。选择无锡这样的中等规模城市开首家店显然是不明智之举，此错误之一。错误之二：业务模式问题。欧倍德在中国的第一步就全盘拷贝了欧洲模式，说明事先没有做好起码的市场调研，否则就不会设置那么大的一个园艺中心。欧倍德进入中国市场，缺乏充分的考虑，完全忽略了中国市场的特点和消费者的需求。

本土化战略调整：方向对，路线错

欧倍德随后进行了大幅度的战略调整，在采购策略、人力资源及市场拓展等方面推行本土化方针。

首先它所采用的全球/全国采购与区域采购相结合的模式是符合中国零售格局和供应商的格局的。改变全球全国大一统的产品采购方法，采用部分的地方采购与本土产品结合是很正确的做法。百安居和家乐福的做法也是如此，沃尔玛和麦德龙当初未这样做，而现在正与其他外资零售商一样都在向这个方向改进。这是中国特点，因为真正全国性的供应商并不多，而且中国消费者也对本地产品有很大的需求。所以说李凤江博士的本土化调整使欧倍德在产品结构、地区划分上找到了正确的方向，这是值得肯定的。

然而，本土化战略却走上了人员全面本土化的极端路线。简单地排除全部外籍员工，我们认为为时过早。毕竟欧倍德的德国专家有三十多年的建材零售业务经验，而这个行业在中国是新兴的，并没有很多的人才积累和经验沉淀。本土人才虽然了解中国文化和商业，但过早地让本土人员来担任某些关键岗位，有拔苗助长的弊端，尤其是在他们还没有拥有德国或国际的行业经验的情况下。

李凤江博士换战略一定要换人的方式是值得商榷的，换战略不一定要换人。无法说服德国人就让他们回去，换一批中国人上来，听起来轻松简单，但却是隐患很多的办法。德国人过早的离开，首先使应该留下的零售业专业知识和技能未能留下来，其次也是将来与总部的沟通产生问题的起始。再次为了推行一些政策而换人，也造成了战略没有连贯性的问题。这犯了职业经理人的大忌，即不去沟通执行一个已形成的战略，而靠换人去实施另一个战略。正是由于在换人的问题上没有充分的沟通，所以在采购策略的调整上没有得到总部的认可（采购都由中国本土团队来操作）。如果这是总部认可的战略，即使换了李凤江博士，德国人也会坚持这一正确的策略。

在市场拓展策略方面，李凤江博士与中国当地企业合作的方向是正确的。但同样没有找到一条正确的路线。与海尔的合作并没有一个好的基础。50:50的合资股份比例是合资企业最困难的一种模式。海尔是非常优秀的公司，但是零售商的合资伙伴不能是制造商，尤其不能是供应商。零售商要代表消费者选择最好的供货商，零售商既不能向生产型企业投资，也不能被生产型企业投资。因为如果他是你的股东，你就要给他特殊优惠。作为零售商，产品竞争力至上，谁的产品好就要先推谁，而不能因为供货商是股东就为他设立专区专柜等。零售商作为投资者也一样，不能给所投资的企业这类特殊安排。同时，生产型企业与零售企业的文化完全不同，他们对回报的要求和对企业的管理是完全不同的。欧倍德与海尔组建一个零售集团是不当的，而股权比例和利益冲突是主要问题。

当然这与欧倍德的传统有关。欧倍德是一个家族企业，有许多加盟店，它有一个主要的股东是供应商??Lux（乐士德），一家工具制造商。但这是以特许加盟的形式来进行的，是一种完全不同的盈利模式，即无论加盟店自身是否赢利，都可确保工具产品的销售和收入。这一特许加盟模式没有可能成为中国的合作模式。

另外，与海尔在青岛合资后，欧倍德不再寻求与其他企业进行同种形式的合作。然而，海尔在中国再有影响力也不可能在所有城市帮助欧倍德解决选址和市场开拓的诸多问题，所以开店速度反倒慢了下来。

当他们意识到与海尔合资并不能获得选址等方面的优势后，就开始了与大连万达的合作。但首先，万达是一个刚起步的商业地产商，在选址上首先会更照顾沃尔玛。其次沃尔玛购物中心的选址要求也并不一定适合建材零售超市的选址。所以这一合作并没有带来开店速度的突破，选址也严重失败，沃尔玛总是在临街的正面，而欧倍德都在后街，而且由于都在市中心，物流、停车都成了大问题。

同样，欧倍德与红星美凯龙的互补模式，也借鉴了百安居在青岛与金海马家具的全国最早的合作模式。不同的是百安居与多家家具商和其他业态合作，如金海马、迪卡侬、红星美凯龙、好百年、苏宁等，而不是只与一家简单地捆绑在一起。

所以，三种市场拓展合作战略的大方向都不错，但由于欧倍德过度依赖单一的合作方而丧失了主动权。从结果看，和海尔的合作使它的合资借力受到局限，与万达的合作使它商业地产的选择受到局限，与红星的合作使它的招商收入和来源受到局限，所以这一策略的执行反倒束缚了自身的发展。

后李凤江时代：谁对谁错？

后李凤江时代不能说就与李凤江无关了。CEO的责任在于他有没有把很好的战略思路与总部沟通，能否使欧倍德中国战略不再是他个人的战略而上升到公司的战略。这是职业经理人的悲哀，也是本土化的悲哀。本土化只能由中国人来实施是错的。本土化和国际化不矛盾，本土化的战略可以由一个国际化的团队来执行，本土化战略必须融合很多国际化的元素。家乐福外籍管理团队比例很高，但谁也不能说家乐福没搞好本土化，造成水土不服。

李凤江博士主动设计股权方案，要把欧海公司拿到香港上市，犯了管理者的大忌。涉及股权的考虑是公司股东的事，是集团需要研究的事。作为区域管理者要去配合股东和集团的研究，但不能去策划甚至越俎代庖去执行。正如中国封建社会中皇权神圣不可侵犯一样，现代社会中股权也是神圣不可侵犯的，涉及股权的问题应由股东和集团决定而不是由管理层决定。

德国人空降后简单地进行大换血，全面推翻已形成的战略方向，也是很失败的。这一责任在于欧倍德总公司。跨国公司管理层的变更造成无法平稳过渡的问题在欧倍德表现得很明显，这说明了欧倍德的国际化准备的不足。我以为国际化需要两个储备，国际化经验的储备和国际化人才的储备。从国际化经验来看，进入中国之前欧倍德只在欧洲有网点，从国际化人才来看，欧倍德的德国专家大多只在德国本土工作过，没有在第三国，尤其是亚洲工作的经历，缺乏国际化的工作经验。

总部的第二个问题就是始终没有一个对中国战略的系统分析，比如说中国的开店战略相信不是李凤江博士一个人能定下来的。政策的反复巨变说明欧倍德从来没有形成一个真正意义上的中国战略，也同样说明了其国际化准备的不足，即它没有作好不同地区盈利模式、财务模式转变的准备。

最后我想强调一下，对欧倍德退出中国的讨论不能简单地停留在百安居的“得”或欧倍德的“失”上，这一事件对跨国公司和本土零售企业在中国市场如何进行战略定位和有效执行更具管理上的典型意义。

本文作者为百安居中国总裁