2004年3月初，全球第四大建材超市连锁商欧倍德（OBI,公司总部设于德国汉堡）的最高决策机构全球执行委员会召开会议，中国区创业总裁李凤江博士循例前往参会。经过4年的努力，此时的欧倍德中国已经开始盈利并正与它的头号竞争对手百安居（B&Q）激烈角逐中国市场的头把交椅。作为中国区CEO，李曾向中国媒体和消费者高调宣布欧倍德中国的“十年百店”计划，这一计划将确保欧倍德成为中国建材市场的领头羊。为此，欧倍德中国
尤其强调与中国本土公司的广泛合作及对本土高管团队专业能力与热情的高度信赖。然而，3月5日，一条令人惊愕的人事通知出现在欧倍德官方网站上，宣布中国区总裁李凤江因“个人原因”辞职，即日起卸任离开欧倍德公司，并感谢其对欧倍德在中国市场的业务发展所做出的贡献。执委会同时宣布，欧倍德公司创始人、现任董事长曼弗雷德•毛斯（Manfred Maus）的儿子马库斯•毛斯（ Marcus Maus）将升任欧倍德中国总部COO（首席营运官）一职，代行总裁职权。
OBI 公司
修筑堤坝是一项团队工程，海狸鼠之间需要相互沟通。但整个团队中并不是由一只海狸鼠发号施令，而是共同发挥自己的最佳判断能力和相互之间的信任。
1970年，德国五金器具店店员毛斯提出了一个创业计划：开设一家可以一次性购买到所有房屋装饰相关产品的商店，致力于给“能工巧匠、建筑爱好者和园艺爱好者提供一切所需要的商品”。作为倡导自己动手（DIY）商店概念的先锋，OBI开始发展壮大。在随后的五年时间里，许多人开始接受这一新鲜概念，并且喜欢上了欧倍德的橙色海狸鼠标志（海狸鼠象征着技艺高超），欧倍德的商店数量达到了10家，海狸鼠也成为德国最受欢迎的标识之一。为了解决继续开设和经营欧倍德连锁店的资金瓶颈，毛斯在德国开创性地采用了特许经营的方式，“在激烈的市场竞争中，你必须通过合作才能获得生存”，毛斯回忆说。这种创新的双赢方式使得欧倍德加盟连锁店在德国各地迅速扩展，企业规模迅速壮大，在不到30年的时间里成为在本国拥有300多家加盟店的最大的居家建材超市连锁集团。
欧倍德的吉祥物是一只海狸鼠，它作为“动物界的建筑大师、环保的象征、孩子们的宠儿、人类安居乐业的伙伴”被介绍给中国消费者。向海狸鼠学习管理的欧倍德强调，企业最有价值的资产就是团队成员的集体智慧，而海狸鼠堪称自然界中善于发挥集体智慧的典范。欧倍德极力倡导团队决策的海狸鼠文化和团队合作精神，“在欧倍德的团队里，我们同样采用海狸鼠的方式来培养默契，建立相互间的信任，以准时达成目标”。同时，“像海狸鼠一样勤快”这句英文谚语也诠释了毛斯在欧倍德所倡导的企业文化，欧倍德希望海狸鼠本性中的勤快和敏锐可以帮助欧倍德迅速拓展全球的目标市场。毛斯曾把欧倍德的经验总结为对人才的信任，他说：“如果你有一个很好的想法，那就应该试着去实现它，并且要找到世界上最优秀的人才。你要信任他们，给他们足够的权力，支持他们同你一起工作，使你的想法能够成功实施。如果你充分信任他，那么你就会得到他给你的百分之百的回报。企业归根到底就是人、人、人。”
海狸鼠文化为欧倍德30多年来的成长壮大做出了贡献。至2003年，欧倍德公司在全球拥有大约24000名员工，年营业额达62亿欧元，在企业规模上已成为排名德国第一、欧洲第二、世界第四的著名建材超市跨国集团。其市场知名度在德国高达92%，已成为建材装饰零售市场的代名词。（注：OBI欧倍德的控股公司是德国零售业巨子 -- 廷格尔曼集团(Tenglemann Group)。该集团在全球的分支机构超过7000家，是世界第二大私人企业，其在美分支机构A&P是世界500强企业之一，旗下包括KAISER超市、A&P超市、KD药妆店、PLUS食品折扣超市、欧倍德建材超市以及KIK服装折扣店等多种业态。）
在德国本土积累了20年的发展经验后，欧倍德开始迈出了走向国际的步伐。 自1991年欧倍德第一家海外连锁店在意大利开业后，已有超过450家连锁店遍布欧洲的德国、奥地利、瑞士、意大利、俄罗斯、捷克、斯洛伐克、波兰、匈牙利、立陶宛等国家。欧倍德从70年代后期就开始在中国进行商品采购，对中国市场的了解也日益加深。1995年刚从科隆大学毕业的李凤江加入欧倍德，欧倍德中国项目正式启动。2000年，欧倍德在中国及亚洲的第一家门店在无锡开业后，欧倍德在中国的知名度及扩张速度大幅提高，欧倍德中国区成为欧倍德全球拓展最快的区域集团之一。
中国建材家居市场概况
随着城市建设的加速和人均居住面积的大幅度提高，中国迅速成长为全球最大的建材生产和销售市场。据中国建材工业经济研究会提供的报告，作为增长最快的建材生产大国和消费大国，中国有规模高达6500亿元，并且以每年20%的速度高速增长的装修建材市场，报告预计在未来十年乃至更长一段时期内，中国建材工业的发展速度将高于国民经济发展速度3到4个百分点，到2010年，建材工业产值预计将达到1万多亿元人民币。
然而，中国传统的建材消费和销售方式与国外有着很大的区别。在发达国家，90％左右的建材装饰产品通过大型连锁超市这一渠道销售，而根据一项2003年的调查报告，在中国，即使是在建材市场发展水平最高的北京、上海，这一比例也只分别达到10％和20％，绝大部分中小城市在0与5％之间，占据主要地位的建材装饰产品销售方式仍是中国消费者熟悉的在摊贩制建材市场上的零售。由于中国建材市场在中国加入WTO后的全面开放，及建材连锁超市在质量和价格上的相对优势，预计未来的3至5年，建材连锁超市的销售额在中国上海、北京、广州等中心城市将得到迅猛增长，甚至可达到50％至80％。
与高速发展的中国建材市场相反，欧洲各国的建材销售市场已显疲态，消费萎缩。以排名世界第三、欧洲第一的建材超市集团英国百安居为例，其母公司翠丰集团公布的2005年一季度财报显示，由于受高税率、高债务成本和通货膨胀的影响，其一季度的销售额与去年同期相比下跌了6％，零售利润预计比去年同期下跌15％。面对迅速增长的中国市场和巨大的利润诱惑，欧洲的零售巨头们最早捷足先登，抢占市场先机。早在1997年，全球领先的家居用品零售商瑞典宜家(IKEA)就在中国上海开出第一家面积为8000平方米的家居商店。而在建材零售业，同样也是欧洲的建材超市集团先知先觉。欧倍德于1998年进驻中国市场，并于2000年开出了第一家中国店。几乎同时进行进入中国市场准备的百安居则已在1999年就开出了第一家中国店。面对中国城市居民蓬勃增长的消费需求和加速膨胀的建材市场，在欧洲市场上角力多年的欧倍德和百安居显然将他们的竞争延伸到了潜力巨大的中国市场，2002年，当百安居宣布至2008年中国大陆开店总数将达80家的计划后，欧倍德则高调公布了到2012年实现“十年百店”的雄心勃勃的中国市场计划。
欧倍德中国：李凤江及其中国战略
李凤江，中国建材行业的传奇人物，在聚集了一大批行业精英之后，带领欧倍德进入中国，短短几年间把自己所在的地区公司发展成为整个集团的重要利润增长点。
已加入德国籍的李凤江毕业于北京大学，并在1995年获得德国科隆大学的经济学博士学位。在科隆攻读期间，李凤江便同欧倍德建材超市建立了联系。他对中国数年内建筑材料和室内装璜用品的需求量激增的分析，与欧倍德对中国市场的判断与开发意图十分吻合。毕业后的李凤江加入了欧倍德并得到了欧倍德创始人曼弗雷德•毛斯的信任以及欧倍德董事会的支持, 任职随即成立的欧倍德中国项目经理。1995-1998年在德国总部工作的三年时间里，李不仅从最基层的物流管理工作做起，充分了解欧倍德的运营机制和管理文化，而且对开发中国市场进行了大量的调查研究和前期准备。
1998年进入中国后，李担任欧倍德中国管理中心总裁,并在中国上海成立了欧倍德企业管理咨询公司，负责在中国开店布局的具体工作。2000年，欧倍德中国及亚洲的第一家店在无锡开业，其涵盖建材、装饰、五金、园艺、厨卫、白色家电六大部类达42000余种的商品品种、“一站驻足，绿色环保”的理念以及功能齐全的购物环境，与中国摊贩式建材市场形成了强烈对比。此后两年内李即带领他的本土化管理团队在上海及其周边地区相继开设了4家欧倍德分店并开始盈利。在中国这一有望在今后10年内发展成全球最大的建材零售市场上，欧倍德中国的成就令人鼓舞，而李凤江在欧倍德的职业前景也蒸蒸日上。2002年1月，年仅36岁的李凤江成为欧倍德全球执委会成员，并作为欧倍德集团亚洲董事会成员负责亚太区的经营管理，由此成为进入德国欧倍德跨国集团最高领导层的第一位华人。
李凤江负责的欧倍德中国市场一开始就致力于以国际化、标准化和经营规模争取中国消费者并取胜中国传统摊贩式的建材市场。出于对中国市场的高度期望和重视，欧倍德在中国无锡开设第一家门店时，派出了由30多位德国建材零售专家组成的精英团队。由于这些专家“不习惯”无锡这样的小城市的居住环境，他们每日往返于上海无锡两地，居住在上海，前往无锡工作。2000年6月投资上亿元开出的第一家欧倍德无锡门店成为欧倍德德国店的完全拷贝版，不仅店面分区、产品结构、商品陈列布置几乎与欧洲店铺一模一样，经营模式也完全采用了欧倍德在德国及欧洲的管理经验：近15000平方米的超市商场中约4万余种商品几乎全部实行标准化的全球／全国集中采购；为消费者提供与国际同步的购物环境，即设置大面积的绿色园艺区，并提供选材指导、电脑调漆、工具租赁、送货到家，以及30天退货、免费海狸鼠热线咨询等国际化的服务。
然而，尽管有广泛的市场调研和巨额的基础设施投资，但与一炮而红、迅速盈利的预期相反，欧倍德无锡店虽然开业时人头攒动，热闹非凡，但大多数顾客只是前来观看而很少有人实际消费购物。店面销售的大批进口商品不仅价格昂贵，而且不符合没有DIY习惯的中国消费者的购买需求。毫无疑问，欧倍德中国首间门店遭遇到了严重的“水土不服”，当年惨淡经营的结果就是损益表上显示的亏损数据。
这在客观上迫使李凤江和欧倍德不再拘泥于“国际先进建材零售管理公司”的框架，着手进行调整，试图在中国找到适合欧倍德的生存模式。“事实证明我们这种模式并不适合中国国情”，欧倍德中国的第一位员工、曾任欧倍德中国人力资源副总裁的赵亚说。欧倍德认识到，由于中国顾客不爱自己动手或不能自己动手，他们对建材装饰产品有着与德国或欧洲顾客完全不同的要求，这对产品组合有着不能忽视的重要影响。重新开展的市场调研发现，消费者实际上对本土品牌有着相当多的需求。自然，欧倍德加大了本土采购在商品结构中的比重，并由此开始了对其战略及系统的变革。
然而，欧倍德在调整产品结构，加强对本土产品的采购（这种采购被欧倍德中国叫做“地采”以区别于总部的全球/全国集中采购模式）时，发现中国建材产品的供应链系统和供应商的情况非常复杂，有时甚至连最起码的发票都开不出来。这样的行业环境无疑使欧倍德的外国专家们无法单独完成业务操作，没有用武之地。至此，李凤江担任总裁的欧倍德中国一方面提前中止了大批德国员工的任期，另一方面开始积极探索和推行适合中国市场的“国际管理、本土运作”战略。
德国专家离开中国后，李凤江聘任了一批拥有跨国公司任职经验的中国职业经理人，并任命他们担任公司战略、营运、采购、人力资源等关键功能的副总裁或总监。李凤江认为，“……相对于学习某种专业技能技术来说，要了解一个国家的文化要复杂得多，所用的时间也要长得多。特别对于一个新兴企业来说，在刚创建企业体系的过程中有很多比较微妙的事情，一个熟悉当地文化背景的管理者在处理这些事情方面肯定会比外籍管理人员要得心应手得多”。其营运总监王文铎也曾对中国媒体说：“……中国是有着五千年历史的国家，中国人对中国人自己的理解都不那么透彻，更何况是一个外国人……他（她）不可能深入地了解中国市场”。正是这一由李凤江带领的中国团队开创了欧倍德中国的业务发展新格局。
首先，从改变产品结构入手，欧倍德第二年就采取了与欧倍德总部全球集中采购模式完全不同的方式，将无锡店本土采购的比重调整至30％，很快即开始盈利。由此“30％”这一比例几乎成为早期欧倍德新店开张时本土采购比重的一个基准。同时，开办无锡店的经验教训也被以后陆续开张的欧倍德新店所广泛借鉴，形成了在新店开张一年之前深入进行当地市场需求和采购方面的市场调研，以确定各类商品的合理比重，并在开店后继续定期展开调研以及时调整这些比重的规则。事实证明这一“以消费者为重”的措施不仅较好地与当地消费习惯吻合起来，同时也由于本土产品自身的价格优势及欧倍德连锁经营的规模优势，使欧倍德中国门店的经营成本得以降低并享有价格优势，成为当地市场的“价格杀手”。其后从产品结构上，欧倍德中国坚持将刚进入中国时所遵循的全球/全国集中采购模式大幅度向区域采购和地方采购倾斜，并计划在将来使集中采购、区域采购和当地采购的比例达到理想的20％：60％：20％模式。截止到2003年底，欧倍德无锡店的本土采购比重已经达到40％－45％，盈利方面也一直在欧倍德的门店中保持领先地位。
其次，作为本土化调整的重要措施，李凤江还推行区域中心计划，其中一个重要内容就是将采购和开店事宜等交给区域中心来完成。欧倍德在寻找适合中国市场环境的路线过程中，十分谨慎地在新开门店时根据区域特点因地制宜地采用差异化的经营模式，为其后的加速扩张进行试探和准备。在欧倍德设置的以北京为中心的北方区，以上海为中心的华东区和以深圳为中心的华南区三个大区，都以区域化经营为原则，采取地区总经理负责制，计划和实施当地当区的采购和扩展。在组织管理上也为适应本土化分权式经营的管理变革做出了很大的调整，以适应李凤江明确提出的“小总部、强区域”的战略方向。例如华东区采购中心由受到李凤江重用的吴学锋组建，由于业绩突出，从2003年8月甚至开始统管欧倍德中国95%以上的采购业务，此后欧倍德的单位面积产出、营业额和税前利润都得到了两位数的加速增长。
除此之外，李凤江还完全突破了以加盟连锁方式进行业务扩张的欧倍德传统，开始以更为灵活的方式在更广泛的领域寻求中国本土战略联盟伙伴，以此吸纳资金和店铺等基础设施来加速在中国的扩张。李凤江曾明确表示：“我们今后将会依赖合作伙伴来完成我们的开店计划”，据此，欧倍德中国开始以三种合作方式展开与国内机构的合作：
首先是战略投资合作方式。2002年8月，欧倍德与中国顶级企业海尔集团结成战略联盟，联手进行市场开拓，总投资1.8亿欧元合资成立“欧海家居有限公司”，双方各持股50％，主营建材家居零售。由海尔集团总裁杨绵绵担任董事长，李凤江担任合资公司总裁。这个合资企业以打造中国最时尚的家居装饰零售品牌“欧海家居”为共同目标。欧倍德通过海尔的渠道和网络进行零售店的扩张，同时海尔也可通过欧倍德在国内和海外的销售渠道，进入更广阔的市场领域。从2003年1月起，欧倍德的卖场已经开始销售海尔的电器产品，包括空调、电视、冰箱等。李凤江曾表示其战略意图是推动合资公司在2005年将中国业务在香港上市，以确保欧倍德在中国扩张的资金来源。
第二种方式是随后欧倍德与大连万达集团达成的市场拓展合作模式，欧倍德不采用自建店面的方式，而是与万达集团达成合作，可优先进驻大连万达集团开发的商业地产，自己只承担店面使用的租金以减轻欧倍德开店选址的现金流投入；商业房产开发商则通过获得稳定的租金，以及引入欧倍德、沃尔玛等国际知名商业品牌带动周边商业物业的升值从而取得利益回报。
第三种则是与红星美凯龙国际家居广场结成的营销互补合作模式。欧倍德利用红星专业化的家具经营管理优势，实现楼下卖建材，楼上卖家具，从建材超市向“一站式购物”的方向发展，更深度地实现欧倍德提出的“一站式购物”的意图和服务理念。这种合作方式可以充分利用欧倍德和红星美凯龙店铺的土地房屋，有效降低扩张和经营成本。据估计，仅在上海，欧倍德即可以此种形式至少开出12家门店。
李凤江还从管理和文化的角度进一步强调了欧倍德中国本土化战略的必要性：“中国在文化上和德国有很大差异，我们的（战略）调整必须适合中国消费者的需求，实现这个地方化的适应过程，就需要国内合作伙伴共同完成以缩短进程”。
李凤江在总结欧倍德中国的经验时曾强调重视人及当地需求的重要性，他说，“除了天时、地利之外，一个企业成功的关键就是人和，而对企业来说，人和的根本就是文化沟通”，“通过人才本地化，欧倍德实现了地域民族意义上的文化沟通，加快了企业的国际化进程。”基于这一认识，在提前中止德国专家在欧倍德无锡店的服务后，李凤江加速了人力资源本土化的步伐，开始为实现中国本土化战略培训和储备管理人才，成立了由李凤江担任院长的欧倍德管理学院，精心设计可满足新进大学生和在职员工不同层次学习需求的系统性培训体系，为欧倍德在华业务的快速发展培养建材零售行业的专业人才，以形成欧倍德中国发展计划的战略人才支撑。
欧倍德的“后李凤江时代”
李凤江离职两周后，马库斯?毛斯来到中国上任并迅速开始重新组织人事架构，十几名德国人组成的管理团队“空降”中国，履行重要管理岗位的职责。与李凤江的分权管理相反，欧倍德总部在中国区开始推行集权化管理。毛斯对核心部门如采购部的权力集中回收，各分公司的管理权力也被严格限制，并进一步进行连锁企业核心组织架构的重新调整，力图使“（中国）连锁超市管理模式和运作流程规范化，与总部的标准相对接”。为贯彻执行集权管理模式，欧倍德中国所有的决策需要逐层上报大区、中国区、亚洲区审批，再由德国总部核实批准后层层下达。
欧倍德中国的采购模式首先被调整。毛斯强调，“在采购方面，我和原来的领导班子是两套不同的思路，我认为在中国集权比分权更为重要。”他解释说，“我们需要加强德国员工和中国业务的交流，要知道，我们在德国拥有36年的建材零售经验，而不是在中国。” 他认为“总部调配的人员需要掌握更多的权力”。其中，最重要的人事变动是解雇了负责全国采购量九成以上的华东区域采购总监吴学锋，引发华东区采购中心十几位员工“纷纷休假”的“恶意怠工”行为。4月19日，欧倍德中国区总部向所有供应商发出传真，通知其华东区采购中心10多名员工“集体离职”。5月26日，原欧倍德中国分管战略的副总裁也被宣告离职。在欧倍德中国随后数月的连环人事振荡中，5名中国区副总裁相继离开。
欧倍德管理层的人事振荡直接影响了欧倍德中国业务的进展，原计划2004年新开12家，2005年新开8-10家门店的进度安排一再推迟，扩张步伐骤然减缓。直至2005年3月，欧倍德仅新开出4家门店，在中国的总门店数仅达13家，而其在中国市场最大的竞争对手百安居却已开出22家门店，在扩张速度上三倍于欧倍德（在2003年，欧倍德与百安居在中国市场上还在以接近10家的门店数量比肩竞争，并驾齐驱）。与此同时，部分欧倍德门店业绩出现两位数的负增长，而采购价格却上升，利润大幅缩水。
同时，欧倍德中国发生的振荡已经超出了欧倍德自身的边界，引起国内股东包括海尔集团的高度关注。由于在合资公司欧海家居有限公司中海尔和欧倍德各出资50%，作为最大股东并与李凤江关系默契的海尔集团曾公开发表声明，对于欧倍德事前未予通知和协商，单方面宣布李凤江离职一事表现出强烈不满。继而由于李凤江离职后，合资公司新开门店的速度大为降低，其结果与海尔集团希望借助欧倍德的力量进军商业连锁业的期望相去甚远。海尔认为欧倍德在中国的业务进展过于缓慢，以及李凤江离职后与欧倍德之间的摩擦不断升级，欧倍德对于海尔来说已经失去了继续投资的意义。海尔于2004年4月初突然宣布，已就其与欧倍德在2002年合资成立的欧海家居向商务部申请股权变更，撤出其在该合资公司中的全部股权。
2005年4月，李凤江辞职一年后，欧倍德全球总裁吉傲迪（Sergio Giordi）与欧倍德的竞争对手百安居亚洲董事总经理一同出现在上海欧倍德中国总部，并宣布由于欧洲才是欧倍德的战略发展重点，因此已将亚洲地区的惟一业务中国区所有门店出售给百安居。随即英国翠丰集团在英国宣布，已完成对其重要竞争对手德国欧倍德在中国零售业务的价值8500英镑（约13亿人民币）的收购。
2005年7月1日，百安居中国在通过了中国商务部批准，并完成了此次收购的全部法律程序后，宣布正式收购欧倍德中国的全部业务，包括门店、存货及2000多名中国员工等。收购方强调，“这2000多位在过去五六年中受过严格培训的欧倍德员工和公司的管理团队是吸引我们完成这一交易的重要原因”。至9月底，欧倍德在中国的13家门店已全部完成系统切换，并翻牌更名为百安居。通过这次收购，百安居中国的门店数量、市场份额、采购实力在短时间内获得成倍增长，年销售额领先于行业第二的企业两倍以上，其在中国建材超市的最大规模优势和行业领先地位得到彻底稳固。而世界最早的建材超市跨国连锁集团欧倍德，则在奋战8年后，与这块全球最具潜力的建材家居市场挥手告别，彻底退出中国。
本案例由中欧国际工商学院案例中心研究员陈少晦博士和奥克兰大学(University of Auckland) Marie Wilson教授根据公开资料共同撰写，目的是用来做课堂讨论的题材而非说明案例所述公司管理是否有效。
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