（根据录音整理并翻译，ＣＥＩＢＳ版权所有。如需转载，必须先与ＣＥＩＢＳ市场及公共关系部取得联系。）

向文波 [简介]
湖南三一重工股份有限公司总经理
2003年8月19日

首先为大家介绍一下三一的情况。三一是我们企业的文化，我们的三个一流。我们在创业的时候希望三一是能够为社会培养一流人才的企业，是能够为社会做出贡献的企业。三一创办于1986年，三一重工创建于1994年。我记得很清楚，我们正好是在1993年的12月26号，也就是我们毛主席诞辰一百周年那一天，在长沙建立的。实际上就是1994年注册，95年投产的。我们去年完成了将近12个亿的销售，实现利润两个亿，上缴国家税收一亿一千三百万，缴税额名列全国民营企业第三位。

现在我们的主导产品重工机械，在中国市场的占有率是第一。在中国市场上面这个洋品牌基本上销声匿迹了，被我们挤出了市场。另外我们保持了世界最高，我们非工组机械就是分量高的，我们的技术水平达到了国际先进水平。这是我们的主导产品。

我们公司现有三千五百人，技术人员大概六百人，市场和营销人员将近八百人，剩下来就是生产人员和管理人员，这是我们的人员结构。今年一到六月份我们实现了一百到一百二十六的增长，仅仅上半年我们就实现了13个亿的销售，比上半年同期增长了126％，今年我们公司的规模会有大规模的提高。我们在全国行业就单个企业来讲应该说是排第二，或者说是最大的。

这么多年来三一一直比较稳健地高速增长，有很多的原因。第一是市场因素。因为中国大部分的基础设施建设，对我们这个行业来讲是直接受益的，所以有爆发性的增长。第二我们有体制优势，这是我们快速增长的一个保证。第三就是我们新型的发展战略。每年我们的公司董事会都会拿出半个月时间集中讨论发展战略，不断完善发展战略。这个战略对公司的发展是非常重要的。最后是我们企业文化。企业文化在很多人眼里是一个很虚的东西，但我们认为这个东西是一个非常非常实在的东西。文化对企业的影响，我个人认为主要是对决策层，对决策的影响。 在三一，一个奇特的现象就是它作为一个民营而不是一个以血缘关系为纽带组合起来的企业，而是有很多志同道合的人，自然人发起的。我们一开始是一个股份制的企业。

另外一个就是三一的合伙人在这十几年将近二十年长期在一起合作，不分不离，这在中国来讲是非常少见，中国民营企业好多家族式的合作最后都分离了，先进的也被分成几块。 另外，三一从八十年代初期创业，到现在为止我们一直致力于实业，致力于制造业，没有进入其他的产业，这是一个非常奇特的现象。大家知道中国的改革开放有很多这种发横财的机会，比如说房地产、股票等等。但是三一在自己的发展中间抵制了各种的诱惑致力于制造业，这是比较奇特的。另外，三一这么多年来，创始人始终没有得到过任何分红，我们跟员工在一起吃饭，我们在海外也没有自己的资产。这是一个企业利润长期的发展，所以这个也是很奇特的。这背后是什么原因呢？我认为是企业文化，通过企业文化保持了公司的凝聚力，保持了公司的长期发展方向，与社会的长期发展方向一致，也就保持了三一的可持续发展。我给大家举一个例子，很多人鼓动我们发展一下子“脑黄金”之类的东西，就是说学生吃了以后学习可以取得进步。我们有一个副总经理对这个很感兴趣，想做这个东西，我们就问他这么一句话，说你现在就让你儿子开始吃，一年以后如果你儿子变得聪明了，我们马上就开始投资搞这个项目。这就是文化理念。假如说我们三一有很核心的资产，这不是公司现在取得的成就，不是厂房设备这些固定资产，而是我们的核心文化。

除了这些因素以外，我觉得三一公司之所以维持一个稳健的发展，一个很重要的原因就是我们的核心能力，一个是技术创新，一个是服务，这两项可以说对三一的发展起到非常重要的作用。这里我可以给大家举一个例子。三一进入这个行业的时候，国内市场几乎被海外产品一统天下。当时从国外进口的一些说是特制的设备，要花三百万的人民币，我们的产品七十万左右就可以全部完成。国内有两家国有企业也在生产这个产品，一个在沈阳，一个在湖北。国家的计划是从日本和德国引进这项技术，但引进费用是非常惊人的，还不一定把自己最好的技术和最核心的技术转让给我们中国企业。这个核心技术是什么东西呢？就是液压控制系统。国内的企业自己拥有了这个技术，就限制了这个系统，他不买我的东西了。在这种情况下我们三一公司被逼到了墙角，就利用国际上标准的元器件组装我们这个系统，在达到更新系统的同时，成本也随之降低，这就是一个品牌的创新。

尽管我们去年只有12亿，但我们今天这个规模跟很多国内上百亿，几十个亿大企业的规模是一样的，跟他们不相上下。在一个成熟的产业，或者大家都认为是“夕阳”的产业，为什么会有这么高的盈利能力呢？这个得益于我们的创始人。大家知道，我们的一个产品就是在街上跑，鼻子很长的那种设备，这个产品我们国内很多厂商都是从国外买来元器件以后自己组装，成本高昂。我们不同，我们自己研制，从而解决了成本问题，每一台的成本也就二十几万，仅这一项我们就比别人多获取一百万毛利。这就是我们企业的盈利能力--创新。创新支持了三一企业的长期发展，也保证了三一产品的盈利能力，这是三一的核心能力。

第二个问题我想谈一谈我们在核心能力上的一些体会。有人认为核心能力就是差异化，产品上的差异化，但事实上这种核心能力不等于是差异化，比如说社会上很多的企业都有差异化，都有自己的企业能力，但是这种能力不等同于核心能力，我们说核心能力是给企业带来可持续竞争优势的，我们叫做不可模仿的这种能力。说起来很绕口，而且需要企业仔细的规划，持续的建设。比如说中国很多发财很早的人，他能够成功是有竞争优势，比如说早期的人，他的胆量越大，就发了财，所以中国第一期发财起来的人是被生活所迫的人，没有工作，做一点生意马上就发财了。这个胆量就是他的优势，但这个能力不等于企业的核心能力，因为它是不可持续的，核心能力应该是可以持续的。企业要长期持续发展，必须保持很好的核心能力。我们很多家电产品差异化以后，就打价格战，打价格战使整个行业失效，导致整个产业走入一个谷底。

接下来谈谈我们企业的核心建设能力。一个就是企业核心能力的定位问题，如何定位自己的核心能力。我自己创造了一个名词，叫企业核心能力的三维定位法。哪个三维呢？首先是行业特点，我们要服从行业的基本要素，比如说我们重工业。在这个行业做，哪些条件你必须要具备？三一工程机械行业有两块，一个是国内的一块，产品差异化不起，另一个是生产能力高度过热，生产能力饱和，所以就摆脱不了恶性竞争，产品都不很好，所以中国的产品跟国际市场相比起来的形象就是便宜不好用。因为你便宜，你的质量可能不好，达不到需求，所以你进不了国际市场。如果没有技术创新，就无法摆脱恶性竞争，这样被迫跟别人去打价格站，所以你不可能有很高的核心能力，企业也不可能有持续的发展。

行业如果不创新的话，整个行业就面临被国外企业打垮的危险。你既走不出去，进不了全球市场，整个行业发展就面临危险，所以必须要提高我们的品质，使整个行业发展壮大，这是我们对行业的一个理解。

所以质量、品牌的提升、产品都是很重要的问题，要解决这个三个问题必须创新，靠创新来实现产业的更新换代，所以我们把创新作为我们企业一个关键的核心能力，这是一个关键的角度定位。

第二个就是客户的需求。我们这个行业的客户有些什么样的需求呢？需要设备有很好的可靠性，但是任何好的设备都有一个问题，尤其像重工机械，它适应的情况非常恶劣，它都会出现或多或少的质量问题，所以客户对国外的产品有很多的抱怨，他不是说产品质量而是抱怨服务跟不上。这就是差异。国外的产品无法满足国内市场的需求，国外产品依靠的是一个非常成熟的代理制，靠代理商去给客户提供产品并保证服务，很规范。但在中国是不行的，没有很成熟的代理体系，服务不到位。代理商的眼光都有问题，他比较追求资本金，所以往往要牺牲客户的利益，无法给客户提供周到的服务。所以在这个行业里面，要弥补产品质量的不足，给客户一个非常良好的服务是一个基本的需求。

第三个角度就是企业的自身优势，就是说企业要了解自身的优势是什么。我们在创业之初，对研发和服务的投入就比较大，我们每年销售收入的5％到7％都投到新产品开发和创新里了。这个高于国外的投资水平（1%），也高于国内的平均投资水平。因为长期的投入，在这两个领域，我们已经形成了自己的相对优势，所以我们把技术创新和服务作为我们的企业核心能力。

再一个问题就是核心能力的建设。其实理念大家都知道，就是企业的差异在哪里？在你的执行力，在企业进入夕阳之年时，你还能不能比别人做得更好，做得更到位。那么三一怎么去建设自己的核心能力呢？我个人认为有这么几个方面。

一个是统一认识，这话听起来很泛，但是我们核心能力建设的意识基础，要让企业上下尤其是决策层，在核心能力建设上达到统一。企业中的角色是有限的，资源是有限的，如果这种核心能力在上面都达不到一致，在企业经营的时候就会碰到很大的困难。我们每年都花很多的时间来讨论核心能力建设的方面，这是董事会每年都要讨论的问题，所以三一在认识上首先是统一的。

第二，核心能力建设要提升地位，要把它提升到文化的高度。大家知道管理结构是要变的，流程也是要变的，但不变的是企业的文化。企业的文化对企业的影响是很深远的，核心能力的建设也是一个持续的过程。所以我们把企业的核心能力提升到了文化的层次。在三一重工里面，一切为了客户，一切为了经营创新，这就是我们文化理念，也是核心能力建设一个重要的组成部分。

第三个工作就是要制定核心能力的规划，就是每年我们要做哪些事情，要投入多少资源，在多长时间内完成，这都是有很好的人在进行方案规划的。另外还有资源的优先投入，我们把有限的资源集中向两个方面投入，一个是技术创新，一个是服务。我们的科技人员现在有600人，希望今年能够达到一千人。所以我们现在在北京、上海、长沙、重庆、沈阳等地广为吸收优秀的技术人才。我们现在的营销和服务人员是七百多人，其中服务人员有四百人。我们在全国将近四十个办事处，包括在西藏都有我们自己的服务体系，我们希望客户得到及时、很好的服务。三一在同行业里面应该说评价是非常好的。这就是资本的投入。

还有就是比较好的激励体系。激励机制我认为是企业精神里面几个最重要的机制之一。比如说创新，我们就制定了个政策，就是在杂志上发表了论文奖励多少钱，每一次给公司创造了多少利益我们奖励多少钱，这就是奖励体系。如果你的建议被采纳并且产生了效益，按照产生效益的10％进行提成。我们就是按照这种方法鼓励全员的创新。另外，在公司里面有要营造创新的氛围。三一里面有一句话，就是允许承认错误，所以我们没有因为技术创新的小错误而受过处罚的例子。这就是企业内部比较好的核心氛围。

最后要提的是广泛开展合作。任何一个企业的资源都是有限的，在一个企业里面光靠自己的力量来实现发展是比较困难的，所以我们每一年都投入很多的经费，跟许多大专院校建立很好的联系共同开发产品；我们也建立了全球合作的关系，通过这种战略合作加强三一创新的建设。

接下来我谈一下三一核心建设方面的一些具体问题。第一就是必须建立自己的核心产品，要讲核心能力就必须要有核心产品，基于这些分析，三一首先对自己的核心产品进行定位，这是非常重要的。

第二是核心能力建设方面要围绕公司的经济发展战略。核心能力必须围绕和支持服务。比如戴尔的核心能力是降低成本，这个概念大家都很清楚；其他人都竞争不过戴尔，为什么呢？因为戴尔除了自身的优势以外，他在经营的全过程中间都在体现这种战略，他的每一个环节都强调对成本的控制，这种系统性的优势是很大的一个方面。就是我们讲的，企业在实现核心竞争能力过程中间，要解决战略的这种匹配，战略的匹配必须一致。

第三，核心能力必须围绕创造客户价值，某种意义上就是核心客户价值的差异化。如果你讲你的产品比别人高出五万块钱，你就要让客户知道多花五万块钱的成本，就可以得到比别人少花五万块钱得到的价值。如果没有这个价值的差异化你有没有产品的差异化，所以我们一切围绕客户价值的差异化来建设。

第四，核心能力建设要靠持续的创新来保持。任何东西都可以模仿，所以你要做市场的领先者，要始终保持这个优势，创新以外别无他法。通过不断的创新，来实现作为市场领导的优势。

第五，要注重细节。大家都是MBA，毕业以后基本上都是职业经理人，所以我们知道企业的差异不在于文化、不在于战略，仔细分析一下，文化之间其实没有什么大的差异，那为什么企业之间的差异这么大呢？它的差异就在细节当中。桑塔那的轿车跟其他的轿车没有什么的区别，为什么这个轮子就可以卖180万，其他的轮子就可以卖40万，（夸张点啊。）这个差异在哪里？就在细节里，在企业管理的细节上。

我还要说一个观点，我个人认为尤其像我们所在的这个行业，或者说整个机械制造业，还停留在一个产品的初级阶段，我们的产品质量还不能满足客户的要求，我们的产品与国外的产品之间还有很大的差距，所以质量仍然是我们的最需要重视的东西。这是制造业一个很重要的。

我们中国还处在更新化的阶段，就是说我们的产业基础还非常薄弱，这些产业基础是什么呢？我们的职业经理人队伍很薄弱，起步很晚，我们缺乏一个非常优秀的职业经理层团队。另外我们中国企业家对根本的认识还很肤浅，对更新的认识还很肤浅，比如说成本概念，比如说物流成本，大家的理解就不一定会很深刻。如果你到企业里去看，就会发现其实我们采用的都是非常简陋的办法，用最低的投资搞投资设备，所以我们的产品质量搞出来也不高。我在美国的一年半时间里，考察了我们这个行业几乎每一个企业，大企业完全跟我们不一样，流程也不一样。我们在谈现代的管理方式、理念的时候、在谈这个概念那个概念的时候，一定不要忘了自己在什么的地方。这仍然是我们企业核心管理当中很重要的问题。

以上是我在核心能力管理当中的一些体会，大家有什么问题我们可以进行交流。

（问答）

问：你的销售和市场营销是怎么结合起来的？

答：很多人理解“民营企业优势”的时候就一句话，说是灵活性。"灵活"背后的意思就是说可以行贿受贿之类的东西。其实不是这样的，相同的产品在同一个市场上营销，不同的销售人员有不同的销售业绩，有的人可以销售很多，赚很多钱，有的人就销售不了东西，他可能就因此离开了这个工作岗位。所以说人很重要。三一靠什么呢？我们讲还是人，一个对人的培养，我认为三一队伍面有一个非常好的培训体系。销售在很多国有企业里面是一个比较有油水的岗位，很多人把自己的亲戚好友，跟自己关系比较好的人搞销售队伍里面，可以捞到油水，根本不对他进行很好的培训。

我们有一个很好的经营体系。我到美国和很多的老板交流的时候，说我们有收入超过一百万的营销人员，他们都很惊讶，说来我这里搞营销好了。这是因为我们有一个非常好的激励体系，有一个激励套餐，我们对营销代表，奖励钱、奖励电脑、奖励房子、奖励车等一整套很好的激励方案，这就是我们很好的一个体制。通过这个激励体制，我们把行业里最优秀的人才都吸引到我们这里，也把行业最优秀的人才留在我们这里，这么多年优秀的营销人才没有一个离开三一的。这是我们的一个优势。

再一个就是网点的建设，刚才我说过我们在全国建立了六十多个网点，我们的销售队伍服务队伍是全行业里面最大的，这个服务体系可以为客户提供周到的服务，在某种意义上说也就是提升了我们企业的核心竞争能力。

问：在没有打下知名度时候你是怎么样进入这个行业的？有一些什么措施，尤其在一开始市场上都是国外企业的时候？

答：在早期，凡是在国内有难度的工程、重点的工程，我们就不惜一切代价，谁有能力把这个工程拿下来我们就给谁奖励。通过这个方式，通过这种推广会，通过这种接触，使用户逐渐接受了三一的产品，并逐渐建立三一的知名度。当然后面服务队伍的支持和相关的一些东西，使我们慢慢在行业里面树立了自己的品牌。

问：您刚才说三一由一支二十几个人的队伍，发展到现在这么多人，是什么因素使你们能够长期在一起？这期间有没有产生利益上的冲突什么的，是怎么协调解决的，是不是有磨合出来明确的分工之类的东西？

答：要看办这个企业的目的是什么。办企业，首先要解决目标一致的问题。。三一在创业的时候只有几个自然人，产权利也是不明确的。然而1993年，我们花了一小时就解决了这个问题，就是说你多少他多少。归根到底还是志同道合，文化是一个很关键的因素。

问：三一的组织结构是一个什么样的架构？

答：三一的组织结构天天都在变，现在也还在变，根据企业的规模、环境的变化而变化。三一现在有一个比较好的治理结构：董事会、监视会、然后总经理，然后还有各个部，财务部、公关部这一类的机构，底下是一些职能性的机构。现在我们的职能性机构发生了一些问题，因为企业现在发展这么大了，内部效率很低，协调很困难；现在我们正在进行组织结构的发展，去适应的新的结构转化。

问：在长沙，还有其他两家重型企业，中远和另外一家，你如何评价他们？他们和三一有什么明显的差异？

答：这两个企业做得非常不错，也非常优秀。所以说在湖南企业的努力下，湖南可以成为一个制造中心；重工业制造产业是一个标志性的产业。如果说差异化，主要是产品结构的差异，有相同的地方，但是也有不同的地方，中远搞重型机械，我们搞产品制造机械；他们是国有企业，我们是民营企业，这是体制上的差异。

问：三一大概有多少的员工从其他两家过来的？

答：这个很少，据我所知是没有的。其实我们员工很多来自倒闭的企业，或者说很困难的国有企业。国有企业的员工对国有企业有天生的依恋感，即使他们的企业生存不下去了，他也不愿意离妻别子离开自己的家乡到外面去打工，当然现在有点变化。所以说我们有很多人都是来自倒闭的国企，而不是来自他们。

问：第一，三一的两大核心竞争力，怎样去配合企业的长期发展战略？第二，你们有没有一些长期计划？有没有想到国外市场去发展？

答：我们核心战略的关键是什么？是一个定位，企业根据自己的情况进行定位。在产业定位上我们是创新的，在市场定位上我们是以国内市场为主，我们的服务取决于产品质量，针对中高端的客户。我们的战略很简单，在国内来讲就是差异化，希望我们的产品质量比别人更好，我们的服务比别人更好，我们的产品比别人有更大的价值。和国外竞争对手相比，我们的优势是低成本战略。大家都知道我们这个行业是属于小批量不平等的行业，实际上是一个劳动密集型、技术密集型的产业。我为什么对这个产业有信心呢？因为他能做的事我也能做，他不能做的事我也能做，他不能做是因为没有办法跟中国人一样，这是一个低成本的能力。所以我的产品差异化和低成本战略是一致的。另外一个就是国际化的问题。说实话，我对国际化非常反感，我认为中国很多的产业或企业根本不具备国际化的条件。国际化的条件是什么呢？是参与国际竞争的核心能力。凭什么去参与国际市场？有很多人做国际是处于政治需要，比如说出报告时可以说他有很了不起的国外业绩。有些地区不一样，比如台湾，它只是一个地区，就必须要扩大市场，去做国际，但在中国，我们有巨大的投资倾向。还有美国，美国拥有这个行业中最大的企业，但它的主要市场也在美国，我记得是60％到70％的产品都在国内市场，只有约30％的产品出口到国外市场，所以任何企业首先是本土化的企业。所以刚刚加入WTO的时候，大家都说是狼来了，汽车业要被进口充斥，任何企业都要完蛋，但是现在呢？什么事都没有发生。所以任何的国际化都是本土化。这是一个概念。有形的壁垒会消失，但文化的壁垒是消除不了的。现在美国汽车仍然是以美国市场为主。

我讲中国企业还不具备国际化的条件，是因为我们搞市场经济很晚，我们对国际商业化的理解还很肤浅。三一实际上也在进行国际市场的探索，我们在海外也进行了一些机构，但这只是一个探索性的决策，我们希望十年以后、二十年以后可以具有国际市场的竞争，但是我们做之前必须要了解国外市场的需求。不要轻易去谈国际市场，不要去喊一些空头口号。有人讲要做“五百强”的企业，最后不知道损失了多少，他本来是想搞大的，结果把不切实际的目标，变成不切实际的战略，不切实际的战略必然给企业带来不可估量的损失。所以我讲中国的企业不要轻易去做国际化。因为中国很多的民营企业都是白手起家，依托中国巨大的潜力，有几家取得了很大的成功，成为很有影响的企业，这个成功是一种幻觉，使他觉得自己是一无所不能的英雄，他觉得我在中国可以搞得这么好，到国外肯定也可以。我不是要打击中国企业家的自信心，我自己的自信心也很强，但是你一定要了解自己，除非自己的实力很强。有的企业盲目进行多元化，不多元化就支撑不了自己目标的实现。比如海尔，海尔现在涉足很多产业，有房地产、学校、彩电、电饭煲什么都干。为什么海尔要搞这个？我觉得是因为海尔的目标，因为张瑞敏提出了一个财富五百强的目标。怎么可以成为世界五百强呢？他认为必须多元化。所以自己的目标一定要实际，不要轻易去谈那些东西。

问：您刚才谈到企业的差别在细节里，我很赞同，尤其是合理化建议的问题。外企提倡群策群力，也做了一整套的东西，我在公司里也执行过这些，但是效果极微小。

答：这个是执行力的问题。

问：合理化建议的过程当中是一个全员参与的活动，在三一你们怎么把握它，怎么去发和奖励？

答：首先我们有一个政策，另外我们有管理机构，有一个专门办公室管理创新。另外我们设置了一整套体系。我们的表格在三一里面随处可拿，你可以填单子，提各种建议。尽管我们发现有些建议很荒唐，很没有可能，但是也要去发奖金。如果忘了这事，一次两次以后他就不再提建议了，因为他没有得到奖励，他的建议没有得到兑现。这就是制度执行的问题，你有没有很好的机构去负责和管理这项工作。 问：重工机械行业的发展和固定资产的关联度非常高，比如今年126％的增长就和固定资产36％的增长是相关的，但是如果明年这个增长没有了会怎样呢？另外，您能不能给我们描绘一下五年以后这个行业会是什么样子？比如说产品有什么突破和规划？

答：可能因为我对这个行业过于热爱，所以我认为这个前景无限，甚至可以说是无法估量。为什么这么说？我们和美国比较一下。美国的人口数字是我们的1/3，土地面积比我们小30万平方公里。他们最大的一家公司一年的销售额是270亿美金，就是一两千亿人民币；中国也有很大的一个公司，他现在的销售规模是七十亿人民币。大家可以想象一下，70亿跟两千亿相比是什么概念？在美国，大规模的行政建设基本已经结束了，所以美国的这个产业是萎缩的，比高峰时期萎缩了40％到50％，日本也是这样的情况。中国是什么情况呢？中国正在发展中。事实上我们中国还没有形成真正意义上的南北大通道；美国在很多年前每一条路都铺到家门口了。中国很多乡下都还没有路，我们的城市化水平很低，还不到40％。假如中国再增长30％，就要增加4个亿的人口，这个是什么概念？这是美国的两倍。为此要盖多少房子、港口、码头，要修多少机场。北京机场前两年才修的，现在又小了，浦东机场现在也正在扩建。这个对工程机械的需求是非常大的。美国人很牛气大家知道，为什么呢？他有巨大的市场，所以才会有经济制裁的说法。中国的前景是多大？中国是什么概念？中国有世界1/5的人口，我们走到哪里都可以见到我们的同胞，讲同样的话，流同样的血液。

我们现在是一个大变革的年代，过去我们的长辈想干事没有机会，如果干了就要被当成资本主义的尾巴割掉。现在整个国家都处在转型期间，我们面临中国最好的发展时期。刚才我讲现在进五百强是不切实际的，但未来的二十年、五十年，是中国产生世界五百强的最佳时期。所以我到哪里都讲作为中国人真好、作为中国企业家真好，这是市场潜力的问题。

我们知道每一个国家的经济体和产业，都要对自己做出规划。我们有极好的条件和资源对产业进行规划，所以我认为中国的制造业在全球是极有竞争力的。中国有非常丰富的高素质的劳动力，中国人很勤奋。我在美国的时候发现他们人都很懒惰，他们一点只干五个小时，下了班肯定看不到人，双休日也是没有人的。但在中国，你今天看这里什么也没有，第二天一看就是一栋拔地而起的房子。这种劳动力的优势是别的国家无可比拟的。所以我们这个产业是拥有全球竞争力的产业，我们未来的市场不仅是中国的市场也是全球的市场。

关于三一的发展。我只能说我们的规划是要在二十五年内成为中国重工程企业的标识性企业，或者说要成为国家代表队，要成为最大的工程机械制造企业。十年内我们要成为国际一流的企业，达到十到二十个点的增长，我希望我们的规模可以达到二百亿左右，这是我们的一个目标。

返回

[页首]