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一个能持续不断地输出管理和管理者的公司，必然是最受业界和大众推崇的公司。 一家公司为什么会被业界尊重，受到舆论的推崇？产品、业绩、公关战略、企业领导人的影响力都是影响因素，而我关注的是公司管理水平和人才培养机制。关于这一点，虽然松下幸之助的名言“我们不是一家生产家电的企业，而是一家生产人才的企业”一语道破，说明了管理的真谛，但大多数人其实并没有真正听懂这句话。 2006 年，GE公司重回《财富》杂志最受推崇公司榜首。在某种程度上，GE公司是美国最大的CEO 供应商，仅在韦尔奇任内，就为美国超过20家大型公司提供了CEO，最吸引眼球的包括没有得到接班机会的两个候选人吉姆·迈克纳尼和鲍伯·纳尔代利，立刻成为猎头公司争夺的头号目标，在极短的时间内相继被任命为3M和Home Depot公司CEO。3M和Home Depot 与GE公司没有直接竞争关系，整个事情看起来顺风顺水，但如果看20 多家由GE人担任CEO的公司，也颇有一些与GE 的业务领域有重合甚至直接竞争的公司。 从纯粹的经济学的角度看，培养人才也许是一个公司最不合算的投入，培训本身的费用很贵，培训期间公司还要支付薪水，再加上耽误工作造成的机会成本，这已经是三重的支出。更要命的是，员工的技能增长之后，他们又可以用这些技能来要挟雇主，要求提职、提薪。当然，我多次阐述过，大家之所以还是需要投入、愿意投入，因为这是体现雇主对员工的信任从而实现雇主与员工之间信任的良性循环的最好方式。 但一个实际问题还是出现了：这么多人成长起来了，我怎么安排？虽说“不想当元帅的士兵”不是好士兵，但任何一个有过管人经验的经理人都知道管理一群野心勃勃的下属的超高期望值有多难。不管怎么鼓吹扁平化、减少管理层级的公司，公司的架构在逻辑上只能是一个金字塔形，任何公司CEO的职位就一个，高层管理的职位就那么几个，天天培养领导力，把大家领导别人的欲望鼓动起来，却无人可以领导，这个问题，听起来怪棘手的。其实解决办法很简单：让他们出去，去领导别的公司，包括同行中的别的公司就是了。 另外一个问题又出来了，我花那么大力气培养人才，最后都跑到竞争对手那里去了，为竞争对手服务，这岂不是为敌人输送枪支弹药吗？这个听起来好像更棘手的问题依我看来，其实也不是问题。第一，徒弟是打不过师傅的。打个不太恰当的比喻，如果说输出管理者的公司相当于一个有造血机制的健康献血人，只能通过接收外面的管理者来提高公司管理水平的公司其实就相当于输血的病人，哪有健康人怕病人的道理？ 第二，一花独放不是春，有竞争有时比没有竞争好。且不说竞争对手带来的创新和进步的压力，竞争对手同时也是支持和维护一个行业生态稳定性的同盟军。从国际竞争的角度看，一个国家要想在某个行业建立强大的竞争力，单靠一两家公司的力量往往是不够的，必须形成一个以几家一线公司、几家二线公司、几家三线公司组成的方阵，才能在国际竞争中立于不败之地。典型的例子是日本的汽车和家电行业。日产困难了，丰田却风光依旧；索尼公司显出颓势了，夏普公司却又红火起来。 第三点是最重要的，一个能持续不断地输出管理和管理者的公司，必然是最受业界和大众推崇的公司。这种业界和大众的推崇，体现在公司的业务上，就是一个公司在出售性能完全相同的产品时拥有更强的要价能力。同样一台电脑，杂牌组装机卖2000 元，IBM的机器就能卖到8000 元。当然，工业设计师会强调IBM产品的外观和设计的附加值，品牌人员会强调IBM品牌的价值。但除了这二者之外，我还看见的是公司的管理水平和受推崇程度给公司的产品带来的“管理溢价”。“没有一个CIO会因为买了IBM的产品而被解职”就是这种“管理溢价”的最好写照，不仅仅是对IBM产品的性能和质量的信赖，而且是大众对一个公司的普遍认同所带来的合法性的价值。 所以，一个公司如果成为一个行业的“黄埔军校”，其实是对这家公司的成就的最大赞誉。从这个角度，我对最近华为处理港湾公司的做法一直不太理解。我求教于业内人士，他们强调港湾公司对华为至关重要的海外市场带来的市场压力。但没有港湾，照样有中兴呀，为什么就非要“掐死”港湾公司呢？任正非在购并后与港湾公司高层的谈话中，强调共同对抗国际风险投资基金和知识产权安全性的问题。在我看来，前者更像是一个寻找共同敌人或者替罪羊的沟通技巧，后者则有点危言耸听。管理人才的流动，肯定会带来一些技术、诀窍的溢出效应，问题应该没有任正非说得那么严重吧。 还一个可能的原因则是任正非与李一男之间的“父子情结”了。儿子为了证明自己的价值，挑战严父的权威，严父为了尊严，愤然还击，一番混战之后，最后父子重归于好或者不了了之……几乎是中国企业界的一出莎士比亚式的悲喜剧了。这听起来虽然有些八卦，但谁敢断言这不是更靠近事实真相的一个版本呢。 |