解决日产的问题，为什么非要这个背景斑斓的黎巴嫩人卡洛斯?戈恩？ 大众媒体需要英雄，不管是成功的，还是失败的。从这个角度看，长得颇有点像憨豆先生的卡洛斯?戈恩有点另类。这位在巴西出生，在法国受教育，在美国初露锋芒，在日本因拯救日产而成为漫画书主角的黎巴嫩人，言谈中允，举止平和，看起来实在不太像大众媒体所宠爱的那种英雄人物。1999年来，他代表雷诺接管尼桑公司，日产生机焕发之后，他却尴尬地面临着职业发展上的难题，因为雷诺公司执意要保持日产公司的独立性，两家公司一时不会合并，而日产规模实际上比雷诺公司更大，所以他如果回到雷诺接任CEO一职，看起来好像并不是提升。最后的解决方案有点像憨豆先生式的无厘头：戈恩同时担任两家公司的CEO。 时势造英雄，在日本工商业系统面临新一轮全球化挑战的当口，戈恩只是在恰当的时候，出现在恰当的地方，做了恰当的事情。上世纪80年代甚至90年代早些时候，都很难想像保守的日本工商界会接受他的那一套做法。这里的问题是，为什么是戈恩？他改革的核心不过是打破日本的传统雇佣和供应商体系，植入美国式的市场化解决方案，而日产美国公司一直都非常成功，这个工作为什么不能由日产美国公司的某个高层出来完成，而非要这个背景斑斓的黎巴嫩人？ 事实上，戈恩的优势就在于他的斑斓的国际化背景。《卡洛斯?戈恩是如何拯救日产的》一书详细描述了他改变日产的整个过程。我关注的是其中的跨文化沟通、跨文化管理的方面。首先是语言，雷诺是法国公司，但让日产的人讲法语显然不太现实，所以工作语言是英语。虽然很多日方经理人要借助翻译，但至少，英语对于大家都不是母语。在商务交往中，母语带来的优势怎么强调都不过分。选择英语作为工作语言，戈恩和他的团队其实把自己摆到一个更平等的位置上：他们并不是高高在上的拯救者，他们只是和日产人一起来解决问题。 戈恩一再强调，顺畅的跨文化沟通的核心是“白纸战略”：扔开你道听途说的所有关于这个国家、这个公司文化的刻板印象，从一张白纸开始。与一般人强调做足功课的建议相反，他强调不要事先准备解决方案：“最坏的情况是你有一套事先准备的解决方案。”必须从零开始，清空头脑中所有旧的东西，采取一种科学家的态度，因为“科学家有很多知识，但这些知识只是工具，只有对事实的观察才能给他带来新的解决方案”。很多人都说，你无法改变日本人这个，无法改变日本人那个，而戈恩却拒绝把这些当作他的行动计划的前提。 戈恩随后启动的是他标志性的管理方法：平凡无奇的跨部门小组，每组10人左右，一共9组，分别负责从采购到营销、从业务发展到成本控制的各个方面。3个月内，各小组必须向管理层提交出一揽子解决方案。对于习惯部门分隔和等级秩序的日本人来说，跨部门小组是非常不同的做法。而且，小组里不仅有日本人、法国人，还有日产美国来的一些美国人，沟通之难，可以想像。第一个月过去了，几乎没有什么进展，但是，在戈恩和高层的一再激励下，奇迹却在渐渐地发生，无数创造性的全新解决方案涌现出来了。 这里我们试把戈恩的白纸战略与《论语》宪问第十四之三十三作一个对比： 子曰：“不逆诈，不亿不信，抑亦先觉者，是贤乎？” 孔子说，不在事前逆测人意图欺诈，不在事前惴想人不讲信用，但遇到欺诈和不讲信用的情况，又能察觉出来，这不是贤人吗？ 戈恩的白纸战略不就是孔子的不逆不亿吗！但与戈恩只强调不要被成见、刻板观念影响决策相比，孔子同时强调真要遇到了与刻板观念相符合的情况，你又必须迅速调动你的关于对方文化的知识积累，解决相应的问题。赴日本上任之前，戈恩不可能不下工夫了解日本文化，到了日本，他也一直没有停止对日本文化的学习，他说：“我是带着浓厚的兴趣，强烈的学习欲望以及对这个国家与人民的高度尊重来到日本的。”以他丰富的经验，他知道这只是跨文化管理的基本功，难的是在此基础之上，重新归零，达到一种天真烂漫的老成状态，不逆不亿，实施白纸战略。 逆与亿其实就是英文中的assume（或presume）。对于社会科学，如何像剥笋一样把日常生活中积累的大量assumptions一层层剥开，往往是高手眩人的精湛功夫的本质所在。做学问的，可能都有被人把自己的推理后面的assumptions一个个揪出来的尴尬经验，有点像偷东西被人当场抓住，人赃俱获似的。跨国交往其实也是一样。我们听说了太多德国人刻板、法国人随意、英国人保守之类的说法，如何不让这些刻板印象影响我们的跨国交往，需要的是经验、火候与分寸感的训练。 所以，跨国沟通的高手往往是那种能够迅速在个性中找到共性，在异中求同，在不同的文化中找到普遍人性的人。猎奇可以是好谈资，而且，越是没有跨国经验的人越倾向于强调那些花哨东西，津津乐道于不同文化的各种区别。但要成事，靠的却是不同文化背景的人通过共性的发现、信任关系的建立而形成的共同利益基础。毕竟，很多时候，世界并没有我们想像的那么大。 |