视个人自由为身家性命的法国人是如何成为大型科层制组织的一个个标准构件的呢？ 法国是一个很难让人读懂的国家。与一般人对法国人懒散、好享受，法国企业拖沓、官僚的刻板印象不一致，法式资本主义的活力其实源远流长，一直保持着相当的竞争力。 美国《财富》杂志曾有一篇封面文章分析法国经济，列举了一大堆悖论，最后自嘲地总结：法国经济运行的规律是“理论上行不通，实际上却行得通”。2003年8月《财富》全球500强排名中，法国公司占了40家，仅次于美国（192家）和日本（88家），比德国（35家）和英国（35家）都多。而且，这40家公司多数集中在金融、基础设施、连锁零售、汽车等资金、技术、管理密集型产业。举足轻重的公司有全球最大的保险公司AXA，全球最大的工程建设公司Bouygues和Vinci，全球建筑材料与玻璃业的两大巨头Saint Gobain 与Lafarge，全球最大环境工程公司Suez和Veolia 等。连竞争最为激烈的汽车业，法国也在世界十大汽车公司里占据两个席位：第五位的雷诺和第九位的标致－雪铁龙，前者近来因为拯救日本的尼桑公司而出尽风头，而且，令人难以想像的是它居然还是一家由国家控股的企业。 法式资本主义的兴盛与法国人善于建设大型科层制的能力有关。大型科层制的建设所需要的理性精神与设计精巧的机器相似，人人必须严格遵守组织各个方面的复杂程序和制度，否则大型组织就无法有效地运转起来。 视个人自由为身家性命的法国人是如何成为大型科层制组织的一个个标准构件的呢？法国文化的一个精妙之处就在这里。正因为他们极为重视个人自由，所以在组织中，法国人极为重视各种理性的、非人格化的正式制度的建设。首先尽量将所有可能的情况想到，制定各种制度；制度一旦制定，就严格按照制度执行，最大程度地减少个人对组织、对上级的依赖，从而最大程度地保护员工的权益与个人自由。正式制度的建设使得法国人的组织获得了良好的可复制性和可延展性。正式制度的缺点是计划赶不上变化，在一些特定情况下，按制度执行未必是最好的解决办法，所以有了科层制的另外一个特征：官僚主义（在英文里，科层制与官僚主义其实是同一个词）。法国人的官僚主义与他们的葡萄酒、香水一样出名，其本质是没有日常的自我纠错机制，只能通过周期性的危机来实现变革。但不管怎样，法国人对正式规则设计的重视以及善于建设大型科层制组织的长处，极大程度地帮助他们在一些需要大型组织的产业保持了国际一流的竞争力。 以上是对人的管理。大型科层制的另一方面是对事的管理。大型科层制的复杂、细致的流程使得一些超大型项目的开发成为可能，构成另一种以规模制胜的强大的企业能力，确保战胜竞争对手。这方面最好的例子可能是最近超过波音公司成为世界最大飞机制造商的空中客车公司（总部设在法国南部的图卢兹）。空中客车公司最近推出的世界上最大飞机A380是“达到几乎让人心理错乱的复杂程度的技术奇迹”。飞机的部件分别在英国（机翼）、西班牙（机尾）、德国和法国（机身）制造，最后运送到图卢兹组装。为了协调各个部件的生产，空中客车公司组成一个1.1万人的庞大工程师队伍，设计了一个全数字化的A380电脑模型，各个工厂只需从该模型上下载技术数据就可以分别自动进行生产。这个流程不仅节省了时间，而且大大降低了废品率。部件的运送也使用了世界上最复杂的后勤技术。例如机翼，首先是威尔士北部的工厂用75万个螺栓、铆钉和其他固定物组装机翼，把从115英里外位于布里斯托的工厂运来的燃料系统和降落系统安装进去。然后把这些9层楼高的庞然大物送到一个靠近爱尔兰海的海港，运上特制的海轮，花5天时间运到法国东南部的波尔多，再换上一种特制的驳船，以便让它在溯加龙江而上时能够调整吃水的深度，不会撞到那些18世纪的古桥。最后是上岸，花3天时间用特制的大卡车把机翼运到图卢兹，行车线路经过仔细选择，沿途的树木必须全部砍倒。为了减少对这些静谧的乡村小镇的打扰，卡车只在夜间行驶，白天在为这些卡车特制的车站里休息。 在科层制内部一切按制度办事的法国人的另一面是他们面对市场、客户和竞争对手时的灵活与变通。这方面中国人已经领教多次了，例子包括达能公司不动声色地把乐百氏、娃哈哈收于麾下，阿尔卡特前不久50%加一股对上海贝尔的控股，标致雪铁龙公司与东风公司签订新的合作协议，最近汤姆森、阿尔卡特与TCL的合作等等。尤其引人瞩目的是家乐福在中国的成功。自1995年位于上海的第一家店开业以来，家乐福在中国开设了近50家店铺，2003年在中国的销售额达到134亿元。这个成绩单远远超过了美国沃尔玛、德国麦德龙等其他国际连锁零售商。不仅在中国，在亚洲、南美和东欧，家乐福都领先于它的对手们，是迄今为止在国际化方面最成功的连锁零售商。 家乐福在中国内地的成功靠的是当年在台湾打下的基础。1986年夏天，主管巴黎与波尔多业务的地区经理Gerard Clerc被派到台湾做可行性研究。11月，总部同意在台湾建店，Clerc做的第一件事是在台湾寻找一个本地合作者。通过里昂信贷银行的推荐，他认识了台湾最大的食品制造商统一企业。1987年8月，家乐福与统一签订了合资协议，家乐福占60%的股份，统一占40%的股份。他们面临的第一个问题是寻求合适的地点。在法国，典型的家乐福大型超级市场是建在地价较低的郊区的一片平房，售货面积在1万平方米左右，有一个至少可停1000辆车的免费停车场。但当时台湾地价奇高，家乐福于是决定租地，而不是买地。他们花了19个月时间，最后在高雄市区内租了一个地方，租期20年，销售面积3500平方米，停车场3500平方米。1989年12月，家乐福在亚洲的第一个店开张了。一年之后高雄的第二个店，台北的第一个店也开张了。虽然这些店一点都不像法国的家乐福，但它们保持了家乐福的基本卖点： 一站购物、低价、新鲜、免费停车。店内商品90%以上都在当地采购，生意非常好，当年就能盈利。 家乐福的竞争利器是迎合本地消费者口味的能力。这很大程度上也得益于家乐福在台湾发展出的一套方法。处在经济发展阶段的亚洲国家的消费者的需求可以在短时间内发生很大变化。家乐福在每个店铺里都设立一个试验部门，销售原来没有的商品。如果销售情况好，这些商品就迅速推广到其他店铺。这种交叉学习使家乐福得以在经济迅速增长的时期紧密地跟踪消费者需求的变化，增加销售额。 在台湾，他们就用这种方法在适当的时候推出烧烤、游泳、汽车、野营等各种为户外活动准备的设备，取得良好的销售效果。 在内地，家乐福的变通能力更是有过之而无不及。2000年初，经贸委的黄牌警告后，媒体披露了家乐福在北京的招牌店——国展店的组织方式。家乐福和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。按规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能投资。这就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务。于是，中创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了北京创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了醒目的“家乐福”招牌。 这种暗渡陈仓的技巧，不比中国的本土公司玩得逊色。 |