官僚主义是科层制必然要付出的一种代价，要避免这种情况，只能尽量往同心同德的方向努力。 MIT风流倜傥的经济学教授Robert Gibbons是个让人服气的学者。作为新一代博弈论研究的翘楚人物，他世事洞明，没有一点儿书呆子气。难得的是他那份待人的平常心。当时他到INSEAD（欧洲商学院）来开课，讲授博弈论研究在各个领域的最新进展，正好讲到组织与领导力这一节时，没想到同属MIT的著名组织学教授John van Maanen也进场了。van Maanen是组织学中偏社会人类学的路子的开创者之一，强调实时实地参与观察（Paticipant observation），一个田野调查花上一两年时间都很正常，与博弈论这种闭门造车的建模者在方法论上正好是两个极端。一般的情况，碰到这种死对头，学者们为了替自己的方法论辩护，相互之间说出什么难听的话都有可能。 当时全场一愣，突然非常安静，估计多少有点等着看好戏的意思。没想到，Gibbons看到van Maanen进来，莞尔一笑，双手合十，微微鞠躬，对着van Maanen作了一个拜佛状，一方面是尊敬，另一方面也有点“如有冒犯，多多包涵”的意思。van Maanen见状，自然也笑着回了个礼。一来一往，大家风范，全在其中。做学问到了这个境界，真是不枉了“冷雨青灯中，渐白了的少年头”。 回到本题。Gibbons在课程中讲到，这个领域最早的博弈论模型之一其实是著名的法国组织学家Michel Crozier所讲的每个管理者都面临的集权和放权的两难困境：如果集权，管理者因为无法掌握大量的第一手信息，所做的决策未必是最优的决策；如果放权，因为无法保证被管理者会把组织目标最大化作为决策的标准，所做的决策同样未必是最优的决策。这也就是我们中国人常说的“一收就死，一放就乱”的矛盾。 这个矛盾是我们需要正式的制度、程序和规范的根源。虽然我们都知道，计划赶不上变化，只要是制度，就有拘泥的成分，与当前要完成的任务总有一些不合适、不匹配的地方。比起管理者没有信息和能力问题的集权（管理者全知全能）和被管理者没有激励和能动性问题的分权（被管理者同心同德）两种最优方案，正式的制度，无论设计得多好，都只是次优方案。但关键在于，正式制度是这个问题的均衡解，是一种可持续、可复制的次优方案，是企业做大（进入500强）和做长（百年基业）的必由之路。套用一句老话，制度不是万能的，没有制度却是万万不能的。 由正式的制度组成的一个有等级的体系就是我们常说的科层制 （Bureaucracy）。这个词的英文同时也有官僚主义的意思，指的是在不恰当的时候不必要地坚持制度。这种情况的出现其实并不偶然，是科层制内在逻辑所决定的：作为一种次优方案，它的效率要低于全知全能和同心同德两种理想情况。所以，从这个意义上讲，官僚主义是科层制必然要付出的一种代价。要纠正这种情况，全知全能是不大可能的，一般都是尽量往同心同德的方向走，也就是企业文化、高投入组织、高绩效组织等方面研究的内容了。 法国的官僚主义世界闻名，其背后实际上是法国人建设大型科层制组织的一流能力。与世人对法国的香水、时装印象不一致，法国的竞争力实际上集中在需要大型科层制的基础行业上，如零售、汽车、金融、基础设施等。同样是这个原因，法国也拥有世界上算是管理得最体面的国营企业，如雷诺汽车、法国电力、法国铁路等（戴高乐机场也是，不过最近的坍塌事故是大丢其脸了）。 同样来自法国的Crozier也成为研究科层制问题的世界权威。在《科层制现象》一书中，他也讲到科层制背后的文化原因，例如普通法国人珍视自由和平等的价值观，理论上信奉绝对权威和现实中对权力关系的厌恶和躲避两者之间的张力等等。特别有意思的是，他把法式的科层制与美式和苏式的科层制作了一些对比。美式科层制的基础是各机构和部门之间职能的高度分工、甚至互有重叠的繁复状况，适合于面临较小变化时的微调，但也同时使稍大范围内体系化的改革和调整变得非常复杂。如果说法式科层制的功能障碍体现在常规期的官僚主义和调整期的危机（如罢工），美式科层制的功能障碍则体现在个中高手玩弄程序所造成的让人寸步难行、徒唤奈何的沮丧局面。 最有意思的是苏式科层制。当组织功能面临障碍时，苏联人倾向于往“全知全能的管理者”的方向走。没有管理者是全知全能的，怎么办？所以就有了苏式的复杂、庞大、无所不在、令人毛骨悚然的特务系统（KGB系统）。理论上，不做亏心事，不怕鬼敲门，但手握“合法伤害权”（吴思语）的特务却绝对不会这样想。面临这样的管理者及其特务系统，被管理者只有一个办法：利用自己的私人关系网络来保护自己。非正式的私人网络于是开始在组织的各个层次蔓延，腐蚀正式组织的躯体，到一定程度，组织自然就土崩瓦解了。 不知道KGB系统与明朝的特务系统（东厂、西厂、锦衣卫等）比起来，哪个更胜一筹，只知道这两个政权坍塌的速度恰似难兄难弟。听说南方一个颇知名的企业以在组织各个部门安插老板的亲信随时向老板打小报告作为最佳管理实践，且津津乐道于业界，不禁苦笑。 |