跨越边界的管理
——明茨伯格的国际实践管理教育

    MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。真正的管理是科学、艺术与手艺的结合。

    美式MBA、EMBA教育最近几年在中国发展很快，大洋彼岸MBA教育起源地最近对美式MBA教育模式的反思，以及一些最新的改革风潮值得我们关注。2002年秋季，世界最大的管理学术协会美国管理科学院新创刊一本叫《管理科学院学习与教育》的刊物，上面有两篇非常重要的文章。一篇是斯坦福商学院的管理学研究权威人物杰弗瑞?费夫（Jeffrey Peffer）与学生合写的《商学院的末日?》，文中引用另一位管理学研究权威人物芝加哥大学的荣?伯特（Ron Burt）的研究结果称：MBA教育除了让MBA毕业生比他们的同事老两岁，没有任何好处。他们并不全是为了哗众取宠，只是矫枉须过正，和华尔街股市一样，MBA在20世纪90年代末热得实在有些不正常了。

    学者们总是善于提出问题，难的却是找到答案。该创刊号上另外一篇文章则罕见地富有建设性，这就是管理学大师亨利?明茨伯格(Henry Mintzberg)的《跨越边界的管理教育》一文。西方管理学的学术研究界和大众出版界隔阂非常深，有点老死不相往来的意思。明茨伯格却是极少数能够两条战线同时作战的人物之一。在学术界他是战略学的开创性人物，江湖地位一直岿然不倒，2000年获得美国管理科学院的杰出学术贡献奖；大众则赞扬他是当今少有的管理思想家，他对时事不留余地、锋芒毕露的批判时时见于报端和畅销书中。

    明茨伯格一直是美国MBA教育模式的激烈抨击者。他的名言是，MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。他强调，管理是科学、艺术与手艺的结合（注意手艺的提法，相当于我们说的操作感、分寸感、手感、质感）。MBA教的只是各种理性分析技能，艺术和手艺，特别是手艺，却只能从实践中学习。缺乏对手艺和操作感的把握能力，自以为绝技在身的MBA会给个人和公司带来很多不必要的损失。

    明茨伯格在这篇文章中继续指出，当今的MBA教育更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。

    创新的国际实践管理教育

    明茨伯格的过人之处在于，他没有像多数人一样，批评完之后就完了，而是利用他的影响力，花了7年时间，全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，简称INSEAD）。

    INSEAD有5个方面的创新：

    第一，INSEAD只招在职管理者，最好由公司集体派出，他们不叫学生，而叫参与者（Participants）。管理是实践，科学的成分之外，还包涵大量的艺术和手艺的成分，这就是管理者无法像医生和会计一样在教室里培养出来的原因。对于没有管理经验的人，管理教育什么都不是。但对于那些有管理经验的人，却能产生深远的影响。INSEAD要求一个公司向一个班同时派出4～5名参与者，这样他们能够在课堂上组成一个小组，共同完成一些学习任务，以便于他们把工作中的问题带入课堂，同时，也能够更有效地把所学带回到工作当中去。

   INSEAD认为考试不能测量一个人作为管理者的潜能，也不能测量一个人在工作岗位上的绩效，评价这些方面的最好主体是他们所在的公司，所以他们把选择参与者的任务很大程度上交给公司。参与者在学习期间继续原来的工作，但在教室里的学习时间不能短，短了无法延续学习效果；也不能太长，长了无法延续工作实践，按照INSEAD的经验，集中学习的时间为期2周最合适。因此，INSEAD由5个这种为期2周的模块组成，各模块分别位于五个不同国家，先后分散在16个月的时间内，此外，还有一些他们回到工作职位上要完成的任务。

    第二，IMPM由三大洲、五个国家的大学组成的一个联盟负责，每个国家负责一个为期2周的模块。这些学校是：加拿大蒙特利尔的麦吉尔大学、英国的兰开斯特大学商学院、法国枫丹白露的欧洲商学院（INSEAD）、印度班加罗尔的印度管理学院和日本的一些大学的组合（包括神户大学、一桥大学和日本高级科技研究院）。

    所以，当IMPM的课堂开始的时候，不管这个课堂在哪个国家，氛围不仅仅是国际化的，更是本地化的。因为每到一个国家，都是该国的参与者、公司、教师来欢迎他们来自海外的同事。这决不是无关紧要的，就像一个来自阿斯利康（AstraZeneca)的参与者所言：“我们在班加罗尔学到的关于亚洲人对国际货币政策的态度的洞见，也许我们在INSEAD同样能学到，但是人们态度中的那种强烈的情绪及其社会影响，我们可能就体会不到了。”

    第三，IMPM强调书本上的概念与自身的管理经验相互验证、相互支持的反躬而思（Reflection）对于学习的重要性。教师授讲是传递一些课程内容的必需方式，案例研究则有助于利用一些外部经验，两者在管理教学中都有一席之地，但在IMPM中，他们都不是最主要的。最主要的是参与者自身的经验。IMPM认为，当有意思的思想与活生生的经验相联系时，学习的力量才最为强大。教师通过讲授、案例、阅读、小组交流、参观等方式介绍各种正式化的知识，包括思想、概念、理论、技术、证据等。参与者则带来他们的经验，很多都是默示的、无法完全用语言清楚地表达出来的经验。当这两者相遇，人们开始反躬而思时，学习的过程就开始了。这些反思可能是个人独立进行，可能是在同桌的小组内进行，也可能是在全班的范围内进行。关键的是把好的思想交给有经验的管理者后，让他们去决定课堂的进程。

    这里说的反思、反躬而思指的并不是无目的地沉湎于往事，而是提出疑问，探问，分析，综合，努力地挣脱一些旧的思维习惯，当新的观念与旧的信念发生碰撞时尤其如此。学习者们必须相互依赖，他们必须分享各自的反思，互相学习，以将个人的偏见和盲点充分暴露出来，同时也提供一个清楚表达个人思想和企求的平台。这种事情经常无意地在很多管理发展项目的教室外发生，IIMPM的任务是尽量让它们在课堂内发生。明茨伯格说，很多商学院教授最难学会的一个教训是:有经验的管理者们互相之间可学的东西绝不会比他们能从教授那里可学的东西少。

    第四，IMPM打破了管理各专业学科之间的界限，不是按市场营销、财务、人力资源等专业来安排课程，而是按照作为一个管理者必备的5种心态（Mindsets）来设计课程。管理工作的性质本身提供了一种组织管理教育的框架。一个有效的管理者所做的一切分布在反思和行动之间：管理者的行为空间在细心运筹和实践操作之间。这之间共有3个层次：第一个层次关于个体和团队之间的关系，这里最重要的是善于合作；第二个层次关于组织，这里最重要的是分析能力；第三个层次是环境，包括组织外部的整个世界。管理者需要了解全球化的问题，但更重要的是他们必须更加世事练达，老成持重。这些全加起来，我们就得到一个有5个层次内容的典型管理者的心智模式，即5种“心态”(mindsets)——管理自我：反思心态；管理关系：合作心态；管理组织：分析心态；管理环境：老成心态；管理变革：行动心态。

    IMPM项目与其他管理教育项目的最大不同在于反思和行动。反思以及与现实紧密联系的具体行动，使得IMPM与一般管理培训课程区分开来（不管是短期课程还是“新兵训练营”类的较长课程）。所有的这5个模块，都由各国的商学院参与设计，由各国的参与者和公司做东道主，各自都是一段独特的经验。所有这些合并起来，就组成了IMPM的一个系统的、集成的学习经验。

    第五，IMPM创造了了很多把管理教育延伸到课堂之外的卓有成效的方式，如反思作文、交换访问、现场研究、创业活动等。教室是人们退后一步、反躬而思的地方，而组织则是将教室里的所学与实践相联系的地方。这意味着教育经验必须延伸到工作场所中去，而且要在工作中有直接和持续的影响。

   IMPM创建的这些理论联系实际的方式获得了很好的效果。例如第三和第四个模块之间的交换访问活动中，每两个参与者结成对子，到对方的工作岗位上去做为期一周的访问，一般对方的工作都是在不同的公司、不同的国家。这一周快结束时，客人在与主人讨论的基础上，把经历写成一个报告。主人看了这份报告以后，再写一份报告作为回应。

    交换访问可能是整个IMPM中最简单的活动，但同时它又是最受欢迎、最具实效的活动。用一个参与者的话来说，这不仅仅是一次访问，“这是一面镜子，让你看清自己”。和来自世界各地的经理人同窗共读是一回事，离开你在多伦多的银行办公室一头扎进大阪的高科技世界是另外一回事。参与者们报告上来的经历非常引人入胜。例如，一位来自印度的参与者在瑞士国际红十字会访问他的伙伴时，邀请伙伴手下的员工见面，没想到那些员工争先恐后地与他会面，希望通过他来传递对上司管理风格的意见。另外一对交换访问中，加拿大银行经理陪同国际红十字会的伙伴来到塞拉内昂的一个难民营（这就是他的伙伴的“办公室”）。他向一位记者描述自己的体会：“在公司里，如果我们碰到什么问题，我们总是大叫：‘给我资源，给我资源，给我资源，让我来解决这个问题！’，红十字会的经理教给我的是，‘就用我手里现有的资源，我该如何解决这个问题？’”

    图1描述了IMPM的结构。完成所有模块之后，参与者如果希望取得实践管理硕士学位，需要完成一篇毕业论文。参与者们有6个月的时间来写这篇论文。这很大程度上是一个学术上的正式程序，参与者们可以根据已出版的资料和文献，提出和论证自己观点，也可以直接分析本公司本单位面临的问题。迄今为止几乎所有的参与者都选择完成毕业论文，取得学位。

    参与创建IMPM的都是各国首屈一指的大公司和大机构，包括摩托罗拉、阿斯利康（AstraZeneca）、松下、富士通、LG、汉莎航空、英国电信、加拿大皇家银行、国际红十字会和法国国家电力和煤气公司等。迄今为止，IMPM举办了7届，取得了巨大的成功。参与者们盛赞IMPM改变了他们的一生。参与公司也高度评价IMPM，明茨伯格在论文中骄傲的指出：“我们从未要求任何公司连续参加这个项目。但是参加首届IMPM的公司，一直在继续参加我们的项目，从第一届到第六届（迄该文撰写为止的最后一届），没有一个退出。”

    直面软性的管理实践

    IMPM的成功在管理教育界引起强大的反响。很多商学院都在默默地学习IMPM的经验，将IMPM的一些设计因素融入自己的管理项目。INSEAD作为5大联盟学校之一，近水楼台先得月，最近设立的EMBA就使用了IMPM的很多设计因素。明茨伯格自己也非常重视IMPM的成功，他正在撰写一本叫《培养管理者，而不是MBA：直面软性的管理实践》的书，继续向管理教育界推广IMPM项目的教育经验。在这一篇总结性的文章里，明茨伯格最后以一段充满诗意的话结束：

    “我们可以把管理教育比作在高山的山脊上行走，四周冰雪皑皑。山脊的这一边是万丈悬崖，这是与世无补的学究式研究，我们不想掉进那里面去。山脊的那一边是直落而下的陡峭山坡，这是庸常的实际操作。要是往这边走，由于惯性的控制，你可能永远也别想停下来。我们看见很多管理项目都往那边滑下去了，就像这边悬崖下面，我们同样也能看见很多过于学术化的项目摔得粉身碎骨。

    所以，如果你要想走好这条道路，唯一可以停留的地方就是这条山脊，这是管理教育和管理发展汇合的地方，理论和实践相结合的地方。这不是一条容易走的路，你需要时时小心翼翼。但它同时也令人心旷神怡，因为未来更好的管理就在前面。”

    值得特别关注的是，IMPM各模块的国际性、参与公司的国际性、参与公司之间的密切联系使得它成为企业培养国际经营人才和国际竞争力的锐器。例如，每到一个国家，该国的参与公司就是东道主，负责安排现场研究等各种与公司实际紧密联系的学习活动。IMPM创建公司中国际化程度相对较差的松下公司就表示，在国际化方面，IMPM为他们提供了向做得更好的其他参与公司学习的机会，他们从中受益匪浅。IMPM这个特色是那些号称“国际化”的商学院提供的教育所无法比拟的。中国的情况是，加入WTO之后，各个行业都将涌现一批领头的公司，凭借地利，在中国市场上跟跨国公司展开搏斗，不会轻易认输。但问题是，到一定阶段，中国公司就必须国际化，才能继续与跨国公司处于同一个竞争层面。也就是说，“中国队”迟早是要打客场的。主场不输，客场能打赢吗？国际管理人才上不去，胜利的希望将会变得很渺茫。

    中国人有悠久的务实传统，“匪知之艰，行之维艰”（语出《尚书?说命中》），意思是说，懂得道理不难，难的是行动，实践。信奉知行合一的心学创始人王阳明有“真知即所以为行，不行不足谓之知”，“知是行之始，行是知之成”的思想，与IMPM的学习哲学暗合的程度令人惊喜。IMPM联盟中有印度、日本的学校，但没有中国的学校。有幸的是IMPM的第八届（2003年4月底开学）计划将首次向中国大陆地区招收参与者，理想的情况是一个参与公司派出3～4人同时参加，但同时也欢迎创业者、企业家以个人名义参加。

    编后语：据了解，IMPM下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心，负责IMPM及基于IMPM的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展，如果一切顺利的话，明茨伯格先生有望在明后两年间访华。