| 像斯巴达军团一样高效的企业，其实质是高度的制度化，背后往往是一个高效的沟通系统，公司的首脑也往往是沟通大师。
塞尔兹尼克（Philip Selznick）是西方管理学研究的一个奠基性人物。他在1957年写的薄薄100来页的《管理中的领导力》一书是组织学、领导学研究的必读书之一。书中最重要的概念是所谓Institutionalization，姑且译为制度化。制度化组织与普通组织的区别在于，制度化组织里的每个成员都清楚地了解并认同该组织的宗旨、目的、使命和存在的终极意义，组织不再仅仅是达到某特定目标的技术工具，组织本身也充满了正面的价值。 制度化的组织不仅让组织成员更投入地为实现组织的目标而奋斗，也在技术上协调着组织成员的行为，使之更符合达到特定的目标所需要的行为方式和行为规范。领导所面临的最重要的任务之一，就是要通过各种沟通方式，把一个为完成具体目标而组织起来的集体变成一个制度化的组织。 我在读塞尔兹尼克的书的时候，脑海里时时浮现的是中国革命史中红军的历史。红军不就是制度化组织的一个最好例子吗？让我们一起回忆一下中国革命史中红军建设发展过程中的一些关键事件：1927年秋收起义失利后，毛泽东主持了著名的三湾改编，建立和健全了红军各级党组织和党代表制度，确定了“支部建在连上”的组织原则，确保了最底层的士兵能够随时了解中央的各项政策的精神，与中央保持一致。三湾改编是红军制度化的第一步。 红军制度化的第二步是1929年冬天召开的古田会议。红军建设是古田会议的重要内容。 首先，古田会议强调，必须坚持无产阶级政党对军队的绝对领导，指出“中国的红军是执行革命的政治任务的武装集团”，强调红军必须负起打仗、做群众工作和筹款三位一体的任务。“离开了对群众的宣传、组织、武装和建设革命政权等目标，就失去了打仗的意义，也就失去了红军存在的意义。”那种主张军事领导政治的单纯的军事观点，“如果发展下去，便有走向脱离群众，以军队控制政权、 离开无产阶级领导的危险，如像国民党军队所走的军阀主义道路一样。”（参见《古田会议决议》）党对军队的绝对领导，强调的正是把革命的宗旨贯彻到每一个红军战士身上，让红军充满正面的价值，而不仅仅是打仗的工具。制度化不仅造就了一支士气高昂的部队，还造就了某种特定阶段所需要的特定行为方式，例如中央革命根据地的建设需要的行为方式就是上文所述的“三位一体的任务”。 作为一个制度化组织，红军具有高昂的战斗力，其直接体现是中央苏区的前三次反围剿战争的辉煌胜利，特别是1931年的第三次反围剿，红军以3万兵力击败蒋介石的30万大军，这在古今中外战争史上都是非常罕见的。可惜，1932年，以王明为首的“海归派”上台，毛泽东不再担任党和红军的领导工作，红军作为一个制度化组织的一些正确原则没有得到贯彻，加上洋顾问李德的瞎指挥，红军受到了一系列的严重挫折。红军长征的开始阶段，是一个很典型的“制度化”不足的例子。 1934年4月，在第五次反围剿的广昌“正规战”中，红军俘敌仅130人，自己却伤亡了五六千人。博古和李德回到瑞金后，决定放弃中央根据地，向湖南西部大转移，准备同贺龙率领的红二军团会合，创建湘鄂西革命根据地。5月，他们秘密开始了战略大转移的准备工作。这样的战略大转移，迫切需要一系列的沟通工作，把大转移的目的、宗旨、使命贯彻到广大指战员的第一线。正相反，博古和李德却认为保密是第一位的，因此，没有在干部和指战员中进行解释工作，甚至连党的很多高级领导人，如项英和陈毅等人，当时都不知道战略转移的意图。“对于为什么退出中央苏区，当前任务怎样，到何处去等基本的任务与方向问题，始终秘而不宣。因此在军事上，特别是在政治上，不能提高红军战士的热情与积极性，这不能不是严重的错误。”（参见《遵义会议文献》） 缺乏制度化沟通的第二个结果是无法形成这个阶段所需要的特定的行为方式，正如后来刘伯承指出的：“1934年10月，猝然决定离开中央根据地，事前固然未在广大干部和群众中做深入的思想动员，又未做从阵地战转为运动战、从依靠根据地转为脱离根据地、长途行军作战所必需的准备工作，即仓促转移。”（参见刘伯承：《回忆长征》） 湘江血战后，所幸的是经过通道会议、黎平会议、猴场会议，红军慢慢又回到了正确的轨道上，直至遵义会议正式解除了博古和李德的指挥权，恢复了毛泽东的军事指挥地位。这里以黎平会议后总政治部代主任李富春发布的训令为例，看红军是如何恢复“制度化”沟通的： “全体动员起来，以一切方法（干部会议、党的会议、军人大会、化妆讲演、宣传棚等等）深入连队中去，依照本部教育材料，参照部队的情绪，对中央决定进行详细的解释工作，回答每个疑问与误解，务必使每个红色战士了解我们行动的总方针与当前的任务，了解我们离开中央苏区的长途行军，是有一定的方向与目的地的，了解以胜利的战斗来创造新苏区的任务已紧迫地担负在每个战士的肩头上。在这一明确的政治了解的基础上，号召与团聚全体红色战士，在党的正确决定与军委领导下，以百倍的勇气和信心为实现在川黔边创造新苏区根据地而奋斗。” 军队是企业汲取管理经验的一个重要源泉，很多中国企业都以实行军事化、半军事化管理闻名。但如果仅仅学到军队纪律严明、令出即行的一面，是远远不够的。业界夸赞某公司像斯巴达军团一样团结高效，其实质是高度的制度化，背后往往是一个非常有效的沟通系统，公司的主要领导也往往是沟通大师，在决策形成之后能够迅速地将精神贯彻到第一线。温故而知新，红军的故事能给我们很多宝贵的启迪。 |