危机中的财务总监
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文/安明静 支维墉（中欧商业评论记者） 丁远--中欧国际工商学院会计学教授 卢娅--德勤管理咨询公司合伙人 郝炜--中化道达尔副总经理 Linda Liao--罗格朗（上海）贸易有限公司财务总监 John Jin--卡博特化工 亚太区财务经理 应变：直面危机《中欧商业评论》（以下简称"CBR') 我们对45位CFO、财务总监或者公司负责人作了一个简单的调查，超过60%的企业感到现金流的紧张，请问诸位所在的公司有没有类似的感受，以及在当前的经济危机中，有无作出一些财务上的调整？ John Jin（卡博特化工亚太区财务经理）：现金流是由经营活动、投资活动和融资活动三大部分产生的。当经济处于上升阶段时，我们关注的重点是如何用经营活动的现金流维持适当的扩大生产，如何通过投资和融资来完成新项目。也就是说，在不断扩张情况下，我们关注的重点是如何使经营和融资获得的现金流与投资活动支出的现金流平衡。 经济危机爆发以后，整个经济处于下行周期，无论是供应商还是下游客户的需求都在不断变化，我们的侧重点转变为关注如何维持自身经营活动的现金流，保证核心业务不受损害。具体的工作包括加强库存、供应链的管理以及应收款应付款的管理，同时也会压缩一些不必要的费用和支出。公司对全球每个地区总部都有一个现金流指标，我们再把这些指标分配给中国、南亚和北亚区域，最后落实为每个工厂和每个人的目标。 刘涛（拜耳医药保健有限公司 财务总监）：医药行业是防御型行业，因此我们目前还没有感受到很大的危机。但我们也在密切关注上下游的供应商和客户。现在行业里越来越多的客户已经把现金付款改为银行汇票了，这可能是我们感受到的变化之一。 Linda Liao（罗格朗（上海）贸易有限公司财务总监）：往年我们做预算的时候比较激进，通常是根据第二年将要完成的任务来做预算。今年的情况不同了。我们公司是做面板开关的，受房地产市场的影响很大。在房地产市场疲弱的时候，我们的预算不可能做得很激进。 郝炜（中化道达尔副总经理）：我们的主要工作是在国内收购加油站、油库以及一些民营石油公司。在过去几年的经济高速发展时期，我们收购加油站的价格非常高，而现在收购价格变得非常便宜，一个低价扩张的机会出现了。然而，公司董事会也比较谨慎，在战略上作了微调，放缓或是重新考虑某些投资项目，运营费用也有一定的压缩。总体而言，因为道达尔在前几年石油疯涨的过程中积累了很多资金，目前现金流方面不是很紧张。 李烨（霍尼韦尔生命安全集团财务总监）：霍尼韦尔对管理层的考核指标主要有四个：销售额、税后利润、自由现金流、资本性开支。 简单地讲，自由现金流是企业满足再投资需要后剩余的现金流量，是在不影响公司持续发展的前提下可供分配的最大现金余额。企业的自由现金流取决于税后利润、资本性开支和营运资金占用。所以在霍尼韦尔，税后利润和资本性开支都是单列的考核指标，除去这两个因素之后，自由现金流主要考察的就是营运资金的使用效率了。经营效率越高，对资金的占用越少，自由现金流也就越多。 此外，对业绩的考核不能只看利润，更应该关注利润与现金的转化比率。在年终的净利润中，有一部分不能及时转化为现金，比如未收回的应收账款，而有一部分可以重新计入现金，比如折旧。那么，有多少净利润可以直接转化为净现金流入？霍尼韦尔的转化率大约是70%～80%。 刘涛：不仅是利润回报重要，现金流回报也十分重要。拜耳集团总部一直以来都有一个定期审核的指标CFROI（现金流投资回报率），也就是关注一个公司或项目以及某个时间段的现金流的投资回报。 Linda Liao：我想，在削减成本，保证利润方面，大家的做法是大同小异的。我们有一个管理实践的内部指标是计算管理利润。大家平时比较关心的是利润，而运营资金只是在很紧张的时候才会引起重视。 管理利润=会计利润+利息费用-资本占用成本 这样操作以后，每个经营管理者都非常注重自己的管理利润，即使在现金流并不紧张的时候也会关心这些方面的指标，而不是等到现金紧张了才开始关心库存是不是太多了，应收账款有没有危险等问题，这样可以防患于未然。 节流：紧缩之道CBR：刚才几位财务总监都提到了危机中费用压缩和降低成本的问题。这虽然不能解决本质问题，但确实可以立竿见影。能否具体谈一下具体哪些措施比较有效？ John Jin：目前我们比较重视存货和供应链的管理，因为企业会因为库存贬值而导致亏损。但由于市场的需求变化很大，销售预测经常不准，所以我们要求销售人员更多地去了解客户的生产计划和库存计划。我们每周会召开生产、采购、销售和供应等部门的联合会议，研究如何把存货降到最低。我们会制定产成品库存目标，再据此制定原料库存目标并安排原材料的采购计划，甚至每天安排采购计划。对于一些小品种，已经从库存生产变成订单生产。过去我们会依据客户需要进行特别转换生产，这会增加成本，造成不良品。现在对于客户的这种需求，我们会更多地考虑成本并收取更高的价格。 尽管缩减成本的路径比较清晰，但实际操作中仍然有很大的挑战。因为大家都在减产，企业并不知道上下游的需求究竟如何，这对销售预测来说是非常大的挑战。销售预测不准，我们就要设置更多的库存以保证安全库存；为此我们又需要更多的原材料采购，这就是我们遇到的悖论和挑战。 目前，很多企业都出现了现金流紧张的问题。为了尽可能确保回款质量，缩短应收款账期，我们有时需要在利润和现金中作出选择。我们会定期修订客户的信用额度和信用期限，有选择地放弃一些回款信用不好的客户，把它们留给竞争对手；在付款管理方面，我们将原来每周付款变为半月付款，将更多的非订单采购纳入订单采购管理。在供大于需的情况下，推动采购和项目组与供应商重新谈付款条件，尽量多支付银行票据。 卢娅（德勤管理咨询合伙人）：企业如果遇到现金流风险，说明内部管理和运营早已出现了问题。财务部门首先需要重新审视过去的财务预算，和经营业务部门一起分析制定细致的资金预算计划；对于已做的投资项目要重新考察过去的假设条件是否已经改变，快速剥离一些现金回收缓慢或者低价值的项目；削减成本时要仔细分析，切忌一刀切、病急乱投医；尽量催款回流资金；而延迟付款或提前收款，则要慎重考量节约的现金与企业信用的平衡；对于一些有子公司的企业，尽可能地建立资源共享中心。如果尽快落实了这些措施，企业仍有痊愈的希望，甚至能够并购那些行动迟缓的公司。 李烨：国内很多公司依靠给客户很长的账龄期来获取更大的订单，这种做法是饮鸩止渴。我们对应收账款和存货管理要求很严格，一般的应收账款的账龄不超过60天。霍尼韦尔曾经试图收购一家同业的香港上市公司，最终放弃了收购，其中一个原因就是发现这家企业的应收账款大量堆积，一旦执行严格的回款制度，销售额可能会急速下降。 丁远（中欧国际工商学院会计学教授）：刚才大家讨论了很多提高运营和资金管理效率的措施。但对于很多企业来说，现在开始着手做这些事情已经太晚了。提高运营和资金效率是企业长期要做的事情，而不是到现金流出问题的时候才做。 同时必须意识到，所有的管理方式都是双刃剑。例如，当存货价格下跌时，存货管理可以帮助企业提高盈利能力和现金流，但反之则不然，在价格单边上扬时，囤积则更能产生利润。一个简单的类比是，在单边上扬的股市中，最好的投资策略是买入并持有而不是频繁换股。更重要的悖论是，我们都不是神仙，根本不知道什么时候是市场拐点。 再如控制客户信用风险、降低企业费用甚至把投资现金活动全部砍掉等手段，很可能带来销售额的流失和毛利率的下降。而且企业必须考虑供应商的稳定生存，这也是企业自身利益所在。还有很多期间费用，比如员工培训、广告费用、研发费用等，实际上是企业的一种投资。如果把这些费用都精简了，当时的损益表固然好看，但也许会影响企业来年的发展。因此，所有的管理手段都是在现金和利润之间的两难抉择，最重要的还是企业自身盈利水平的提高。 CBR：危机为企业提供了一个审视和修正错漏的机会。按照德勤最新发布的一份报告，在其调查的70家全球500强公司中，超过三分之二的公司一直注重成本的改善，即使在经济繁荣的形势下也不例外。健康的企业能够做到提前预防可能的漏洞。 刘涛：确实是这样。无论经济环境如何，最重要的还是企业盈利能力这个基本面。很多企业资金吃紧，其实还是因为盈利能力下降。在保证基本面的前提下，再来考虑提高资产利用效率。作为财务总监，我平时关注最多的部分还是在经营现金流的管理方面，包括存货周转率、营运资金使用效率、客户商业信用风险控制等。 开源：造血之器 CBR：保持现金流的稳定，企业需要具有更加强大的融资能力，这也是CFO和财务总监最重要的职责之一。然而，中国企业往往倚重银行贷款，而在经济下滑期，银行往往扮演了“落井下石”的角色，在企业最需要资金的情况下收紧贷款额度甚至拒贷。各位在融资方面是否有一些好的策略？ Linda Liao：我们比较注重对银行的选择。一方面，我们保证将资金放在最优秀的银行里；另一方面我们还做现金池业务，总部统一管理各子公司的现金余缺和往来借款。这样有几个方面的好处：首先可以节约利息。过去需要借钱的公司利息都付给了银行，现在我们通过内部借款，内部利率比银行利率更低，可以将利息省下来；其次，可以使现金宽裕的公司把钱借给兄弟公司，获得比银行存款更高的利率；此外，把所有的钱集中到总部，可以利用多余的钱进行更好的投资。 卢娅：中国企业特别是中小企业的融资途径相当窄，除商业性贷款外，上市需要假以时日，发债的门槛又太高，委托贷款业务也并不常见，因为对于委托方而言风险还是很大。现金池的手段虽然也有一些大的集团公司采用，但除了技术上的困难之外，最大困难是各子公司的配合问题。 如果一家企业的银行信用被收紧，别的融资途径也会很困难。反过来说，现在银行的资金并不紧张，只是不敢放贷而已。如果企业运营情况一直很好，信用很好，被银行突然停止贷款的可能性也比较小。如果确实因为暂时的困难被银行收缩或者停止信贷，管理人员应该积极与银行沟通，让它们了解企业良好的业务计划以及潜在的优良客户，让它们看到企业未来良好的发展机遇和前景。如果企业面临的风险是长期的市场需求风险引发的，资金困局则很难用短期信贷来解决。 郝炜：道达尔在中国也在做现金池，但在这个特殊时期的效果一般。尽管这是个很好的工具，但需要注意实施中的风险控制。除了大家熟知税务、法律风险外，在本次危机中，还凸显了外资银行的风险。因为企业进行现金池业务都会与银行签订合作协议，由银行牵头提供各项服务。国内银行的问题不大，因为现金很多；但外资公司大多与外资银行合作，由于短时间内一些在华的外资银行资金头寸紧缺，即使企业有额度也贷不到款，导致企业现金池无水或缺水的情况发生。 我们公司在中国一直处于扩张阶段，资金来源除了银行贷款之外还有股东注资，同时也寻求一些委托贷款，因为它们相对便宜。另外，过去我们只与一两家银行合作，现在也开始与多家银行合作，包括一些内资银行，它们的资金比较充裕。 刘涛：很多外资企业在国内基本不借贷，主要依靠母公司投资实现内生式增长。拜耳则不然。为了维持企业的发展速度，一定比例的负债率是十分必要的，并且会降低企业的融资成本。我们会根据项目需要在国内进行负债融资。 关于外国银行的头寸短缺问题，我觉得问题不大。我们在中国也做现金池，是通过汇丰银行做的。同时我们也会通过国内商业银行进行融资，弥补外资银行头寸可能出现的不足。 投资：危、机权衡 CBR：经济危机为那些财务健康的企业提供了对外扩张、购买弱势同行竞争者的机会。各位所在企业有没有逆势扩张的计划？应该怎样把握稳健与扩张的平衡？ 丁远：投资的问题我认为很简单，关键是控制风险。对于一个企业的现金管理和企业运营有效性提高，千万不要试着做量，千万不能留风险敞口，对整个现金管理和风险管理的分析制度要把关，不然的话要死的。 对于任何投资，都要做一个概率上的判断，如果是大概率事件，我们就做；如果是小概率事件，我们不碰。小概率事件并不一定意味着你会输，但这不可能成为投资策略。我们要寻找大概率事件。 此外，还是巴菲特的那句名言：在所有人贪婪时恐惧，在所有人恐惧时贪婪。为什么我认为现在是好的投资时机呢？因为所有人都恐惧了，应该是你“贪婪”的时候了。现在出手，你的边际成本很低。但需要控制好仓位和节奏，对你投资的标的物要有所控制。 郝炜：的确，现在是对外收购的好时机，“遍地是黄金”。很多在经济过热期开出天价的企业和项目纷纷回归理性。去年夏天我谈的一个收购项目，当时企业的所有者提了一个很高的价格，而且不肯降价。如今过去了3个半月，他主动将价格降低50%，我还是没同意。 对于投资，我们的基调是“盈利性扩张”，一边要扩张，一边要保证盈利。因此现金流并不存在风险。 刘涛：我和郝总持同样观点，现在可能是收购的好时机。目前医药行业里有些企业的现金流比较好，而现在的收购成本比半年前低得多，很多公司的价格都打了很大折扣，因此预期行业里会继续有一些收购活动。 卢娅：在经济环境差的时候投资，更要作好项目评估分析。对未来的市场、渠道、技术、客户等各方面的假设需要更加稳健，并且根据宏观环境的变化及时调整这些假设条件，以此计算未来的收益和现金流。盲目捡便宜的心态不可有，如果尽职调查不够谨慎，可能会踏入巨大的陷阱甚至引发现金流的风险。 财务：疾风劲草 CBR：从“流动性过剩”到国际金融危机引发的经济衰退，逆转发生在仅仅十几个月时间里，很多企业的现金流紧张甚至断裂。作为企业的CFO或财务总监，应该如何应对这种外部环境剧变？ 卢娅：中国经济从一个高速增长的阶段，进入到相对稳定、合理增长的阶段，反映在资金供给上，就会比经济高速增长时相对从紧。尤其是外向型出口企业和中小企业，因其市场需求发生很大变化，收入和偿债能力有较大的下滑，同时融资能力和信用能力也有所削弱，因此现金流问题会更为严重。 一般来说，CFO在企业中需要同时扮演两个角色：一方面，作为企业的高管，CFO要帮助企业争取业绩的不断增长；同时作为财务主管，实际上要接受投资方的委托对企业进行监管。这两个角色既有一致性，有时也会有矛盾，需要保持很好的平衡。 比如在企业运营方面，CFO需要为经营战略决策提供财务指导，并配合企业的经营战略部署财务战略，包括财务规划、资本结构、资金筹措、资源配置以及预算管理等；需要动态地平衡成本、效率和服务水平，保障企业整体战略的实现。作为管家，CFO又要确保财务报告数据的精确性并有效地维持和控制环境。 为了成功地扮演好这两个角色，CFO要尽量与业务部门沟通和合作。例如：财务规划要和经营发展规划相匹配；财务预算要和业务计划、投资计划相衔接；成本控制要得到公司高层以及各相关部门的理解和配合；改善现金流的举措要从公司的收付款政策入手，从销售等部门获得详细的信息及支持，等等。 在金融危机的冲击下，CFO需要与公司高管们一起重新审视公司现行的发展策略、投资规划、预算计划、业绩指标甚至信用政策等。尤其需要根据市场和企业运行的变化，审慎审视原来制定决策所依据的假设条件和参数等，及时调整计划并采取措施，确保公司最大限度地规避财务风险。 丁远：刚才说60%的企业感到资金紧张。但是胜算总是在和市场逆行的人手中。你把问题反到另外一面，再过几年，现金就是世界上最差的资产。你想资产负债表右边是负债和所有者权益，负债要付利息，权益是要分成的。这些回报意味着你增值，你资产唯一不增值的就是现金。 从2008年9月到现在，全世界的央行做一些什么事情？就是吹一个更大的流动性的泡泡拯救现在的经济衰退，这个钱都在哪，钱都在各位的口袋里，因为每个人都在谈现金保卫战。再过一两年以后呢，所有的企业回头想，这些债主和股东都要拿回报的时候，他会急着把所有放在手上的现金全部放出来，这个时候全球又面临一个更大的泡沫。其实现在就应该增加库存，就应该买商品。 名词解释：现金池 集团现金池业务，是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中。主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时，需从主账户获取资金对外支付。 以公司总部的名义设立集团现金池账户，通过子公司向总部委托贷款的方式，每日定时将子公司资金上划现金池账户。日间，若子公司对外付款时账户余额不足，银行可以提供以其上存总部的资金头寸额度为限的透支支付；日终，以总部向子公司归还委托贷款的方式，系统自动将现金池账户资金划拨到成员企业账户用以补足透支金额。根据事先约定，在固定期间内结算委托贷款利息，并通过银行进行利息划拨。 企业的现金池可以按不同的标准分为：人民币现金池、外币现金池或是名义现金池（我国目前不允许名义现金池）。 建立现金池对于企业集团而言有两大优点： 优化利息。现金池将外源融资变为内源融资，减少了利息费用的支出。在现金池中，不同账户上的正负余额可以相互抵消，账户资金盈余的子账户的资金自动地转移到资金不足的其他子账户，让企业的资金得到了充分运用，在集团内部就能够满足融资需求而无需外部融资。既简化了手续，也大大降低了融资费用。 改善资金管理。通过现金池，母公司能够及时了解各个子账户现金流量的情况，明确内部控制责任，加强内部控制效力，方便管理。现金池将集团多余的资金集中起来，还可以进行更有效的投资活动，为企业增加收益。即使企业不进行投资活动，大额的存款也可以使企业获得较高的利率。 转载自《中欧商业评论》2009年2月号总第10期 |
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