文/Janet Loh

创建跨国公司--许多欧洲公司做到了，美国公司也做到了。

现在，亚洲公司也开始把目标瞄向了国土以外的地方。他们开疆拓土，重新界定增长机会的界限。从欧洲到亚洲，所有公司似乎都有一个共同的愿望：将业务扩展至其他国家。

这样做的理由，有可能是一种需要--在激烈竞争的商业环境中捍卫自己的市场份额，也可能是一种满足--看到自己本土的品牌在别的国家、别的地区和别的大陆傲视群雄。

在向跨国公司转变的过程中，亚洲公司从欧美同伴那里学习如何真正做到国际化。他们或者有可以效仿的最佳实践，或者有管理文化差异的方法和技巧。这些根基牢固的跨国公司在迈出跨境创业的第一步时，的确面临着很多的挑战，即使时至今日，他们也必须不断地应对各种问题。

许多商界领袖在期望自己的企业成为名副其实的跨国公司的同时，也面临着一个国际化公司往往要扪心自问的问题：如何才能在异国他乡成功经营、获取利润呢？

中欧国际工商学院的飞利浦人力资源管理教席教授杨国安教授和欧洲工商管理学院的战略和亚洲商业管理荣誉教授菲力普•劳舍尔教授就上述问题表达了他们的意见。两人在亚洲有多年的商业和战略课程教学经验。以下是他们对一些问题的看法：

1. 每个国家都不乏成功的本土企业，但能够成功转型为跨国公司的却寥寥无几，原因何在？

菲力普•劳舍尔（以下简称“劳”）：主要原因有两个：第一,企业在一个国家获得成功的要素，在另一个国家未必有效。每个国家有自己的法规、文化和社会环境、劳动组织和分配、商业实践和竞争者。成功企业的商业模式与本国的上述各个方面都已相互契合，但在对其商业模式进行国际化时，却未必适应其他国家的新环境。国际化是一项艰巨的工作，因为在异国他乡经营时，有的做法不得不与在本国的成功实践“背道而驰”。 

第二点是人力资源，与第一点也有一定的联系。企业在进行国际化时，必须容纳不同文化、语言和传统背景的员工，要对这些员工进行管理，同样是一项艰巨的工作，因为母公司的主文化往往过于强势，致使其他文化背景的员工感觉不快。

杨国安（以下简称“杨”）：是的，由于这些差异，企业要想在多个国家成功经营，要比只在一个国家经营复杂得多。这需要截然不同的组织能力，包括在全球范围内发现商机并管理相关风险的领导力。此外，组织还要具备以下能力：一方面就不同的民族文化、商业环境和法律法规进行沟通，另一方面确保总体协调一致。我所说的协调一致是指产品、组织文化、管理实践和信息技术系统。

当然，只要做法得当，会对提高企业效率产生很大的助益，如：可以低价获取材料和劳动力，提高企业竞争力等。要提高企业竞争力，就要通过更广阔的市场和更大的业务量来提高经济规模，获取更好的技术和人才，并降低经营风险。

2. 为了成为跨国公司，有的企业喜欢遵循本国市场中的“最佳管理实践”。这样是否就足以让他们在境外拓展中取得成功呢？

杨：跨国管理指的是一个企业可以在多个国家获取更低廉的资源并/或在多个市场进行经营的能力。由于商业环境不同，在本国有效的做法未必在新的商业市场有效。有经验的企业具备判断能力，能够对以下问题做出判断：专有生产技术等商业活动是否可以从本国转移或复制到其他国家；产品设计等方面是否应该适应当地国家的要求；营销战略中是否需要根据当地国家的情况，增加新的内容，如建设当地业务渠道等。

劳：仅仅遵循本国市场中的“最佳管理实践”是不够的。一个企业要想获得成功，就必须发展竞争力，有人将其称之为“竞争优势”，指的是一个企业所具备的独特的、别人难以复制的能力和特质，例如：品牌、分销网络、科技知识、管理知识、生产质量等。企业在进行国际化时，可以轻易将有些竞争力转移到别的国家，但有些竞争力是不可转移的。例如，一个企业已在本国市场建立了强大的分销网络，却不能把这个网络转移到别的国家。相反，他们必须在一个完全不同的环境中从头做起；而且，在新的环境中建立分销网络的方法，有可能与在本国的做法完全不同。因此，在新的环境下，企业在分销方面似乎没有什么竞争优势。而如果分销是这一企业在本国市场成功的关键所在，他们就必须重新“学习”如何在新环境下以不同方式经营。

3. 您认为中国、亚洲和其他地区近来有哪些成功的事例？他们的跨国转型有何非凡之处？

杨：许多中国企业和亚洲企业都在向全球参与者的目标迈进，由于转型是一个未完成的过程，所以很难说孰胜孰败。

但是，在亚洲，像三星电子、趋势科技这类公司在建设全球品牌形象、获取合理市场份额等方面还是相当成功的。许多中国企业，如联想、华为、中兴通讯等，虽然仍在迅速发展领导力和组织能力，但亦堪称跨国转型的表率。

一般而言，欧洲和美洲企业，如通用电气、飞利浦和壳牌等在跨国企业运营方面经验更加丰富，这主要得益于他们较长的发展历史。

劳：我也认为，现在来讨论中国企业是否成功转型为跨国公司的问题为时过早。像海尔这样的企业确实已在国际化方面取得了一定的成功，但我们并不知道他们是否会成为高效的全球企业。这一切取决于企业的管理能力，如，是否能够建设起全球人力资源库，是否能够使商务实践适应当地的环境条件等。

但是，有些亚洲公司确实已取得成功，如台湾的宏基集团和日本的索尼公司。

4. 许多人都在期盼亚洲出现跨国公司，事实上也确有这样的公司，但您是否预计亚洲跨国公司的数量将快速增加？

杨：是的。许多亚洲企业都正处于国际化过程之中，所以国际化公司的数量必然会增加。

劳：是的。杨教授提到了一个重要的词：“过程”。国际化是一个学习的过程，要成为一家真正的跨国公司并非一日之功，需要假以时日。索尼公司从20世纪50年代就开始了国际化的历程，直到80年代才真正成为跨国公司。在国际化的进程中，文化是一个重要的因素，因为亚洲文化是一种非常内向型的文化。

5. 那么，您认为这一发展趋势的动因是什么？

杨：最主要的驱动因素是这些企业在本土市场（如中国和印度）中快速增长，积累了丰富的资源，形成了相当的规模，还有更为重要的一点--拥有全球化的雄心壮志。另一方面，许多此类亚洲企业，如联想和TCL，由于在本国市场的增长已进入成熟期，且已在与本国市场的外来竞争者的较量中增强了全球竞争力，所以除了全球化，他们别无选择。为了捍卫自己的市场份额，他们必须在本国市场和其他地区都具备全球竞争力。

6. 转型并非一日之功，为了提高成功几率，您认为管理者应重点关注哪些方面？

劳：第一是知识：管理者必须认识到应投入时间和资源来培训员工，不断学习。第二是人力资源：公司必须聘用当地员工，并让大家有归属感。第三是组织：管理者必须妥善管理当地的附属机构，而非让他们一味听从总部的命令。他们应该倾听当地员工的建议，在决策时获得他们的支持和拥戴。第四，在本国培养自己的员工，帮助他们了解不同的文化。

杨：企业必须认真考虑进行全球化的战略基本原则，从风险较低的全球化战略入手，并有充足的时间来试验和学习如何进行跨国管理。首先，要认真考虑企业想要全球化的原因：是想获取更好、更廉价的资源呢？还是想扩大市场机会？然后，认真考虑企业的战略重点和组织要求：企业是想利用当地资源来开拓全球市场、利用全球资源来开拓全球市场、还是利用全球资源来开拓地方市场？一旦明确了战略意愿，企业就应选择在文化和经济上与本国相似的国家，以降低风险。通过这种做法，可以为企业提供试验、培养全球化人才和发展管理能力的机会。

在全球化的开始阶段，企业还可以利用其海外合作伙伴来帮助自己拓展市场机会或引进重要资源。在积累更多的全球化经验后，他们就可以通过并购或海外投资来加速全球化进程。

7. 要注意哪些问题？

杨：最常见的问题是：企业的战略雄心远远超出了自身的领导和组织能力，结果在毫无应对准备的情况下，陷入到高风险处境之中。此类应避免的情况包括大规模并购、从与本国文化、经济发展和政治制度迥然不同的国家开始全球化等。

8. 我们知道，二位共同负责中欧国际工商学院设立的“打造成功跨国企业课程”，你们能否简单介绍一下这一课程？

杨：这是一个综合性课程，介绍一些基本但又非常重要的概念和工具。课程主要内容包括：了解全球环境趋势、国家评估、入市战略、全球并购、联盟管理、全球融资、全球运营、全球营销、全球组织和领导力发展等。

劳：参加这一课程的学员分为三类：第一类是想在国际化环境下开展业务的人；第二类是已经在境外开展业务，但希望拓展和建设国际化网络的人；第三类是来自实力雄厚的跨国公司的人，他们希望更深入地了解跨国经营管理问题，提高自己在这方面的能力。

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