寻找组织能力的DNA－组织行为学
李二钢 数字商业时代（EMBA04级北京班学员）
能够造就持续、难以被别人模仿的核心竞争能力并不仅仅来源于一个与众不同的“差异化战略”，而来源于企业的组织能力??持续、独特、无法复制的DNA。
《组织行为学》的课程被安排在2005年1月底，四天的课程结束时离春节只有不到10天的时间。参照全日制学校里的课程与时间安排，这门课应该算是进入中欧后第一个学期结束前的最后一门课程。
四天的课程结束时，感觉是入学半年以来收获最多的一次。总结一下收获，大致有三点。先是上课的第一天每个人都收到一个信封，里面装着一个学期以来每一门课程的考试成绩。看看自己的成绩单，再想想曾经学过的几门课程，以及当时对课程内容的理解与付出努力情况，成绩单算是一种鞭策和激励。
第二个收获来源于同学间的交流与互动。也许是因为在一起上了半年的课（5门课程累计起来，总计已经有20天的时间），同学之间不再陌生，熟悉程度越来越高；也许是因为《组织行为学》课程所涉及的领导艺术、员工激励、绩效考评、组织变革等诸多方面的内容，正是大家在平日的管理实践中正在困惑和思考的，很容易引发同学们的共鸣与争论；再加上忻榕教授强调互动和参与的授课方式，在《组织行为学》的课堂上同学们表现得异常积极、活跃，很多以前课程中似乎有些“沉默寡言”的同学，通过一次精彩的课堂发言就成为全班同学所瞩目的“明星”。
第三个则是收获知识后的喜悦与兴奋。开学的第一门课是《管理学概论》，课程的讲授过程非常精彩，在我们的头脑中搭建了一个清晰的管理理论框架，上完课后有种提醐灌顶的感觉。而《组织行为学》课程中的很多内容，更像是充实到理论框架中的“血肉”。如果说《管理学概论》在一定程度上回答了管理“是什么”和“为什么”的问题，《组织行为学》的课程内容讲述的则是管理实践中应该“做什么”和“怎么做”。
西南航空：不可复制的DNA
美国西南航空公司的案例，曾经多次在管理学的书籍和文章中读到过。这是一家很有些传奇色彩的企业，两组简单的数据就充分证明西南航空的“传奇”：如果用股票回报率来评价1972年至1992年20年间美国业绩最佳的公司，西南航空以21,775％的回报率高居榜首。用20年的时间跨度来评价企业，要求显得有些苛刻。因为有太多的调查显示，大约三分之二的公司会在创业5年后消失。第二组数据是截止2002年9月23日的公司市值，西南航空90亿美元的市值，比其他所有美国骨干航空公司的市值总和还要大！
课堂中的第一个案例正是从这家传奇的航空公司开始。
以前读到西南航空案例时，印象最深的是它的差异化战略。西南航空在创立之初并没有把自己的竞争对手设定为其它航空公司，而是要和地面的公路运输抢生意。从美国旧金山飞往拉斯维加斯的航线上，西南航空公司曾经报出19美元的超低价格，这样的价格据说在美国连一桶汽油都买不到！低价格意味着更低的运营成本和更高的资产使用效率：飞机上没有三餐，不提供转机服务，乘客没有指定座位，所有航班都在二级机场起降……为了降低成本，西南航空只提供“有限的乘客服务”。飞机是航空公司最昂贵的固定资产，一架飞机在地面上花的时间越少，每天就能赢得越多的收入。于是西南航空的飞机从降落到再次起飞，只需要15分钟的间隔。低价格、低成本似乎很难赢得较高顾客满意度，但西南航空却连续5年保持着“顾客满意率冠军”的殊荣。
是什么造就了西南航空传奇式的成功？西南航空的竞争优势的源泉是什么？能够造就持续、难以被别人模仿的核心竞争能力并不仅仅来源于一个与众不同的“差异化战略”，而来源于企业的组织能力??持续、独特、无法复制的DNA。西南航空的竞争优势来源于其“低成本创造高价值”的组织能力，而这样的组织能力是由西南航空公司全身心投入、高效工作的员工创造的。
理解西南航空为什么会拥有这样一群投入而高效的员工队伍，可以先看一看西南航空是怎样选人的。西南航空在员工招聘方面格外挑剔，在每年约98,000名应聘者中，只有16,000人能够进入面试，其中只有2700人能够最终被聘用。在西南航空公司，招聘就像是一个宗教仪式，参与招聘的不只是公司的高管和人力资源经理，还有普通的员工。他们更重视应聘者的人生态度，而不是专业技能。应聘者是否具有“幽默感”是首要的考查指标。西南航空的创始人、CEO赫伯•克利曾经这样表述西南航空选人的标准：“我们以人生态度取人，我们看中的是那些具有幽默感、不自以为了不起的人。我们可以教会你工作中需要应付的一切，可是有一件事情西南航空改变不了，那就是你的内在人生态度。”
企业持续、独特、不可复制的竞争优势，不是一招鲜的营销手段，不是比别人领先一步的技术，也不是与众不同的战略定位，而是企业组织能力的DNA。构成DNA的是组织内部的每一个优秀的个人、富有凝聚力的团队、以及传递在组织系统中的价值观、文化和团队精神。
沙漠生存训练：关于团队的反思
沙漠求生，是个人的生存机会更高，还是团队生存机会更高？大多数人的直观判断应该是后者。团队决策能够集思广益，降低个人决策的风险。正所谓“人多力量大”。沙漠生存训练的游戏让我们重新反思团队决策的优势与可能出现的更大风险。
这是一个关于沙漠幸存者的生存游戏。一架飞机迫降于酷日炎炎的沙漠中，机组成员全部遇难。作为幸存者，“我们”迫降在离预定着陆定点100公里左右的沙漠之中。
飞机迫降前，飞行员已经把飞行计划交给了空中交通控制中心，并告诉我们距离迫降地点115公里之外，有一个村庄。幸存的我们必须在最短的时间中，从飞机里抢救出15件物品。15件物品包括：手电筒和电池、水果刀、地图、急救箱、红色和白色降落伞、水、太阳镜、大衣、化妆镜、手枪……任务要求根据这15件物品对生存的重要性进行排序。首先是个人单独排序，然后是小组排序。小组排序要求所有成员都必须参与意见，并达成共识。在小组达成共识的过程中，不允许投票，不允许抛硬币。最后教授会给出专家排序的标准答案，越接近专家排序结果的，生存机会越高。
仔细看一下抢救清单中的15件物品，降落伞、化妆镜、大衣等物品等待救援用的，而地图、水果刀、手枪是和寻求救援有关，于是在小组排序中，大家激烈争论的焦点围绕着“留在原地等待救援”还是“走出去寻找最近的村庄”展开。这样的决策被我们戏称为是“等死”还是“找死”。一番激烈的争论之后，每一个小组都交出了个人和团队的排序结果，教授也公布了专家排序的标准：留在原地等待救援是最优的选择。
简单的算术计算得出个人排序、小组排序与专家排序的差值。大多数人的个人排序结果都不如小组的排序结果的生存机会更大，也就是说，大多数人的生存都获益于团队的决策。但是也有反面的例子：在个人排序中选择了“等待救援”正确决策，但是在团队决策的过程中，个人的意见屈从于团队的决策，与大家一起走出去寻找最近的村庄。在酷热的沙漠中行走，选择走出去“找死”的人最多撑不过两个小时。
在小组排序的过程中，形成团队共识是一件很困难的事。共识并不是一致同意，也不是大部分同意，而在在充分沟通和讨论的基础上，达到一个所有人都可以接受的程度，并形成大家都能支持的提案。共识不一定是所有人都同意，而是共同接受，这其中包括妥协。与个人决策相比，团队决策的集思广议在一定程度上可以降低风险，但是如果所有人达成的共识是选择了一个错误的方向，团队决策的冒险倾向更强，而大多数人趋向于一致的意见压力，很可能会遏制那些与众不同但可能是正确的意见。
在面对问题时，是选择团队决策、个人决策，还是专家决策，这样的选择里没有最优，只有适用。
变革：领导者的使命
上课之前，恰好正在读IBM前任CEO郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》。而课堂中关于变革领导的案例，讨论的也正是这位极富传奇色彩的商业领袖。
1993年郭士纳接手IBM时，这家超大型的企业亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，被媒体描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。IBM之所以会选择郭士纳，是因为当时IBM的董事会成员们认为，IBM并不缺能人和天才，公司存在的问题本质上也不是什么技术性的问题，他们需要一位变革性的企业领导者。而郭士纳对市场、服务的敏锐洞察力，以及他在战略和文化等层面推行改革的经验，正是IBM所需要的。
上任后，郭士纳为IBM制定了四项关键性决策：保持公司完整性；根本改变公司的经济模式；再造商业模式；出售生产不足的资产，以筹集资金。按照这样的思路，郭士纳在IBM中领导了一场艰辛、漫长、卓有成效的变革，使IBM起死回生，让大象重新跳舞。重新定位IBM的战略，重塑企业文化与价值观念，调整组织结构与领导团队，重振品牌，重新制定绩效管理制度……郭士纳在任的9年中，把IBM这个庞然大物从内到外做了一番彻底的改造。变革的过程对于每一个人来说都是异常痛苦的，对此郭士纳曾经有过一段精彩的表述：“如果你不喜欢痛苦，惟一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为，他们就是抢夺你的市场的人，就是抢走你股东权益的人，就是使你无力供养你的子孙上大学的人。所以，惟一的解决之道就是将你的痛苦转嫁给你的这些竞争对手，并使IBM重获成功。”
领导和推动变革是领导者们之所以存在的理由和终极使命，作为郭士纳的继任者，IBM现任CEO彭明盛仍然在推动着IBM继续变革。他在IBM内部发动了一场公司价值观的大讨论，希望从IBM的传统价值观重新提炼出一套新价值观念。彭明盛认为：“一家公司的兴衰成败，取决于能否形成以价值观为导向的企业文化。而这将是持续10至15年的过程，而我们现在才刚刚开始。”
2月9日，中国农历新年的大年初一，一条从美国传来的新闻震动了业界。惠普CEO卡莉•费奥利娜迫于董事会和股东的压力宣布辞职。在任的6年中，卡莉在惠普推动了一系列大胆而激进的变革。关于变革，卡莉在一次演讲中曾经有过这样一段表述：“现在的市场变化比历史上任何时候都要快，我们看到市场上总会有输赢，为什么有的人能够脱颖而出，而有的人以失败告终？这是因为有些人为21世纪作出贡献，而另一些人则碌碌无为；有些人拥抱变革，而另一些人则逃避变革；有些人引领变革，而另一些人则保守而贪图安逸。”
郭士纳与卡莉，他们同样都是推动企业变革的领导者，但两个人却有着完全迥异的结局：一个成为企业转型与变革领导的典范，一个被迫辞职毁誉参半。抛开“成败论英雄”的简单判断，卡莉和郭士纳同样值得我们尊重。作为变革领导者，他们不仅要有雄心、愿景和坚定的信念，还要敢于冒险，承受来自股东、员工、业界以及媒体各种压力，更要直面各种情绪，忧虑、恐怕、怀疑、甚至是憎恨。
（本文原载于《数字商业时代》杂志）
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