用7S理论考察浦东公务员合唱团的管理实践
EMBA2005级上海4班陈高宏 上海浦东新区 区委常委，区委办主任，区委宣传部长
浦东新区公务员合唱团成立于2002年5月，由政府机关事业单位各部门公务员中的合唱爱好者所组成。目前有团员近百名。
我作为合唱团团长，正在被一系列问题所困扰：团员排练效率降低，演唱激情降低，出勤率降低。一部分骨干人员对团队成员演唱水平的参差不齐不满，对指挥（兼指导老师）不满，认为“老师不负责任”，并扬言要退团；而另一部分团员则认为现在这样很好，“一些人之所以不满，是因为他们太过于挑剔”，“老师也不应该太严格，因为我们毕竟不是专业演员”。
问题出在哪里？正在学习的EMBA课程7S理论给我以诸多启发。不曾料想，以企业管理为主要研究领域的7S理论竟然与合唱团的管理实践也如此契合！这使我相信：作为反映人类活动组织管理规律的理论，不仅适用于企业管理，对政府部门及其它组织机构的管理实践也同样具有指导价值。
用7S理论分析合唱团的发展进程，发现7S理论的主要观点都能找到实践印证。在合唱团的管理中，完整地存在着结构、战略、体系、风格、技能、人员、最高目标等各种要素（之所以称为7S理论，是因为上述7个要素的英文字母均以S打头。7S理论全面研究7个S及其相互关系）。合唱团目前出现的问题，不是某几个要素的孤立问题，而是各要素的系统匹配问题，这恰好说明“组织有效性是几种因素相互作用的结果”（引自中欧教材7S框架，下同）。促进合唱团的发展，不能只盯着一二种因素而忽视其它因素。想要调整变革某一方面而不同时在其它方面相应变革，整个合唱团的组织变革是难以完成的。换句话说，浦东公务员合唱团的问题出在管理要素相互关系的失衡。下面我们就对合唱团管理的7S进行分析，看看“7个指针”是否“指着同一方向”。
2002年5月合唱团成立时，目的就是为众多合唱爱好者提供一个演唱与交流的机会，其战略是大众化、普及性、自娱自乐，尽可能快地吸引更多的人参加合唱团活动。按此战略，组织结构是松散型的，体系是开放的、乡村俱乐部式的，每周一个晚上聚会，无纪律约束，管理风格也是极其民主的，宽松的，梅奥式的，人员自愿参加，声部自由组合，五音不全、不识乐谱者也可以来捧场凑数。合唱团的技能就是靠共同的兴趣、爱好来取得愉悦。最高目标，就是以歌会友，以歌怡情。唱得好、唱得差，都无关紧要，只要唱得热闹大家就开心。显然，合唱团成立初期的战略与结构、体系、风格、人员及最高目标（价值观）是一致的，是相互依存与相互协调的。因此，取得了辉煌成就：在短短一年多时间内，经常性参加的人员达到100余人。
2年后，2004年10月，上海市举行合唱节业余歌队比赛。我们这支合唱队伍也不甘寂寞，想参加比赛取得好的名次。区领导也希望我们这支队伍为新区赢得荣誉。从7S理论来观察，就是组织战略已从大众化、自娱自乐转变为取得名次、赢得荣誉。“参赛获胜”的战略确定后，从2004年初我这个团长就不堪重负了。在赛前突击性训练中，不仅人员演唱水平高高低低，而且经常有人跑调，引起轰堂大笑；一首歌练了十多次，每次还要从头教起，常常会唱的人没来，新来的人又不会唱，指挥（兼指导老师）已完全没有情绪，我也像一头怒狮，全没了往日的潇洒与宽松。现在看来，问题的原因就在于7个S未能相互配合，战略变了，其余6个S未与之相应改变。既然是参赛获胜的战略，那么在技能上就要有一定竞争力（演唱水平）。要有参赛获胜的竞争力，完成强化训练的任务，在组织结构与体系上就不能太松散；在管理风格上也不能太放任、太宽松；人员虽来不及调整但也要加强教育，（在共同目标上）不能毫无进取心，只求自娱自乐。显然，后面6个疲软的S（技能、体系、风格、人员、共同目标）拖住了争先获胜战略这个S的步伐。解决问题的方向，显然是后面6个S对前一个S（战略）的配合响应，以及后6个S之间相互的适应。
管理上的改进往往是现实问题逼出来的。虽然当时我尚未掌握7S理论，但要参赛的压力逼着我们也在不自觉地调整其它几个S。（当然，调整力度未到位，个别要素甚至未变，因而虽初见成效，但问题仍潜伏下来）。当时，建立了4个声部，并配备了团长秘书来协调，这可以理解为组织结构上的变化；建立了考勤签到系统，编印了歌曲讲义，每周增加1次训练，每次都复习检查，（这是体系上的调整）；管理风格上也趋于强硬，使用了批评与监督、惩处（罚唱错者单独训练）手段；人员有了初步分工，骨干还专门培训；配置了钢琴伴奏，团队的演唱技能也有提高，有些感染力，也较整齐了；我们反复强调，合唱团的共同目标是重在参与，取得好成绩。这一改、一逼，7个S逐步又有了些新的协调，一些矛盾虽未根本解决，但也被暂时掩盖起来，合唱团组织效率得到提升，在上海市10月歌会业余合唱百余支队伍比赛中，居然获得二等奖（第3名）。
这一获奖激励了士气，也澎涨了一部分团员的进取心。他们不甘于再与常“跑调”的人同台合唱，他们甚至希望能多开一些专业性的高难度的音乐欣赏讲座。他们有些泄气，但还勉强地克制。另一方面，获奖后合唱团又接连在浦东及市内有些演出，影响扩大后又有一些人慕名加入合唱团。有的团员甚至把其患忧郁症的朋友也带入团内参加合唱。而好消息也接连出现，先是荷兰、后是德国汉诺威市发出邀请，要我们合唱团去参加演出。问题偏偏在此时大爆发！由于合唱团战略定位转变而引发的各管理要素失衡的矛盾以公开冲突的形式显现出来。几位骨干离开队伍，更多的骨干开始公开抱怨，说他们忍受不了一些伙伴的“歌声”，简直是高分贝噪音，指导老师简直是在哄幼儿园孩子，一点也不严格；出国演出并不是好消息，因为随这种队伍出国演出无异于出“洋相”。另一部分人开始反击。空气紧张起来。
出国演出，加强与国外地区政府机构与民间交流，展示浦东新区公务员的良好风貌，得到了浦东最高领导的支持，显然，这是我们合唱团发展的新的战略机遇，十分难得。合唱团领导层认为这个机遇不仅不忍放弃而且也是不容放弃的。我们决心实施。为此，我这个团长怎么全面运用7S理论分析，在“出国演出”这个新的发展战略的背景之下，从根本上解决问题，建立管理要素相互关系的新的平衡与协调呢？我有下面几点设想，敬请顾凯诗教授帮助指导，论证一下是否可行。
第一，为了贯彻“出国演出”的战略，合唱团在技能上要再上层次，要?用五线谱并且能背诵演唱20余首歌曲，其中有10首以上是欧洲经典曲目。要有相当的演唱水准，有中国上海浦东特色，能代表浦东公务员音乐素质与文化素养。
第二，要达到上述水平，需要下最大的决心调整人员。准备保留部分骨干，在新区公务员队伍中新招部分人员，组织专家测试演唱水平，甚至包括观察外貌，逐个筛选，择优录取。有些老团员可能要落选。这项工作相当于企业解雇员工，对管理者很痛苦。我想对未入选的老团员也要满足他们的唱歌需求，准备另外组织一个兴趣普及团，仍按梅奥的风格来管理。自娱自乐。
第三，要健全结构。合唱团规模在60人，设1名团长、2名副团长，秘书长、副秘书长各1人，下设4个声部，各声部设3个小组。对这种相对正规的合唱团管理，大体上准备采用泰勒式框架，详细分工，甚至每次训练中每个人都有固定位置。在正式的组织架构运作的同时，也准备再兼用梅奥的方式，鼓励非正式人际沟通。此外，准备吸收各声部长、小组长参加领导层团务会议，共同讨论重要业务事项。
第四，与上述组织结构和技能要求相适应，要调整体系。比如要严格考勤公示制度、分练与合练制度，制定固定的歌曲练习计划，系统地安排时间进度。建立通讯录名册，测评反馈训练成绩。
第五，管理风格上要民主与控制兼而有之。既关注训练任务，也关注人员积极性；既强化纪律，同时也加强沟通。准备开展声部长、组长与团员等多层次联谊活动，在适度宽松的氛围中增强凝聚力。
第六，更为重要的，是树立“团队、合作、坚持、提高”的共同目标或价值观。引导大家认识到，演唱不仅是一种兴趣，还是一种责任，是一种对团队业绩及声誉的贡献。有了这种共同价值观，才可以巩固结构、体系，完成出国演唱的战略使命，激励团员克服困难坚持训练，大幅提高演唱技能。
最后，还有一种7S之外的要素即环境（情境）需要我们关注。实际上，浦东公务员合唱团两次大的变动都是因环境而变。2004年，上海市举办业余歌队合唱比赛，可以理解为环境的第一次变化；今年荷兰与德国汉诺威市的邀请也可以看作是第二次外部环境新的变化、新的需求。每次环境的变化都引出新的战略需求并对其余6个S提出调整的命题。因此，加上环境所构成的8个S，都应当纳入我们的关注视野，并且要特别关注“各项S之间以及各项S与外部环境之间取得适当平衡和协调”（引自顾凯诗教授课堂讲授），这是7S管理理论的真谛，也是解决浦东公务员合唱团发展问题的当务之急。如此看来，我在本文开头所做的判断是正确的，这就是：管理工作都是相通的。无论是企业管理还是政府机关与团体管理，都可以从7S理论的研讨中，得到启示。
陈高宏 2005年6月，为《管理学概论》所撰作业论文
(上述设想在实践中逐条得到了落实。2006年3月浦东公务员合唱团应邀参加德国汉诺威合唱节，在汉诺威、布伦瑞克、柏林进行了三次专场演出并取得超乎预期的成功。在布伦瑞克二千多人大剧场，全场观众起立鼓掌长达十几分钟，唱完准备的返场曲目，观众还不罢休，最后在唱过的20首歌曲中选三首又唱一遍，团员们和德国组织者都热泪盈眶。我想，德国观众的好评首先来自于对中国公务员艺术素养的惊奇，与想象中的形象有较大反差；另一方面也说明我们团队经过刻苦并有效地排练后整体水准的提高，这里面有7S管理理论的功劳) |
