全球化体验
蔡苇如 EMBA2005级上海一班学员，上海嘉里粮油工业有限公司副厂长
全球贸易变得日益重要，系统理解跨国界战略对我们这些管理者来说已经成为迫切的需要。因此，当中欧EMBA开设“海外商务模块”的时候，我决定加入到“沃顿之行”的行列中去。因为可以和知名跨国企业的高层管理者进行直接的交流，了解这些企业的运营和管理情况。而“海外模块”的另一魅力莫过于可以在全世界最好的商学院中接受管理大师的教导，与最优秀的商业精英交流学习，结交更多的朋友。
我们此行的目的就是学习和探讨全球化战略问题。所以，首先我想先谈谈对全球化战略的理解。
全球化战略是一种达到目的的手段，应该用它来支持企业的整体战略。它不应被孤立地看待，当然也不是任何一个企业都需要全球化，有些企业虽然没有在海外拓展，仅在国内市场也发展得非常好。
全球化的一个前提是，企业必须拥有一定的核心竞争力，在此基础上才能与驻在国的企业展开竞争。
全球化可以采取多种形式，而最根本的是企业如何在新企业和新市场中发挥其影响力。就战略联合而言，不管是通过股本投资还是契约安排，联合应该可以让各联合方都能够达到各自的战略目标。
然而，很少有企业在创立初期就具有清晰的全球化战略。全球化战略的形成是一个逐步发展的过程，取决于企业的内因和外因两方面。
全球化战略理论和传统的企业战略概念之间既存在相似之处，也存在着不同之处。相似点包括：竞争、产品定位、消费者需求等。但在全球化战略中还有一些特殊的因素需要考虑，比如国家风险、货币风险、文化差异等等。
全球化战略的理论和模式还有待获得像传统战略理论那样的接受度。在现有的全球化理论中，有一种来自于Bartlett 与 Ghoshal，还有一种是Tallman 与 Lindquist提出的“产能驱动框架”。两种理论都是权变模式。Bartlett 与Ghoshal从两个维度分析全球化战略：效率（规模和专业化）和效力（对市场需求的反应）。他们讨论了一个由四种不同的战略组成的矩阵。Tallman 与 Lindquist则在他们的“产能驱动模式”中提出了一个“产能的发挥/建设”和“国际化/全球化”两维矩阵。从以上两个模式本身，我们可能就已经理解为什么它们都没有获得广泛的接受。Bartlett 与 Ghoshal倡导的超国界模式很难加以实施，在他们的论文中也没有提出有力的案例对此加以支持。Tallman and Lindquist提出的“产能驱动模式”也仅仅停留在理论层面，难以理解和实施，尤其是产能建设的全球化战略这一点。
有趣的是，虽然这两种理论运用了不同的方法对全球化战略加以分析，但是两者的“理想”模式中存在着共同点，也就是超国界模式和“产能驱动模式”。这两者都试图掌握本土知识并提高市场反应能力，同时利用全球化带来的成本效益。同时，两者也都提出了同样的告诫：必须具有高度的组织架构能力，保证有效稳定的全球化组织结构；维持这样的组织结构是昂贵的，只有在收益大于成本的前提下方才可行，所以这对于依靠成本优势的行业来说可能并不适合。适合采用这种模式的公司包括高科技行业，或是以创新为核心的行业。
Santos, Doz and Williamson指出在这个已形成创新链或者说开放式创新的时代，企业可以通过外包和整合其他地区的知识，以更低的成本进行更多更高价值的创新。他们把这样的公司称为“超国家创新者”。它的挑战是如何运用不同来源的知识，然后将它们加以整合。一个成功的例子是著名跨国企业诺基亚。
全球最大的跨国企业麦当劳采用标准化生产运营，该企业对不同的本土市场的反应体现在提供差异化的食物以及具有针对性的广告和促销活动上。可以很有意思地看到，像麦当劳这样的公司的全球化方向所在：对于本土需求反应更敏锐或者是通过尽可能的标准化产生更高的效率。
基于以上对于全球化战略的理解和观点，对于我们参观的9家企业，我有如下的体会：
我们访问的大部分企业历史都很悠久，从公司介绍中我们发现，它们今天的全球化战略并非从创业初期就有的，而是通过企业的不同的发展阶段逐渐产生和变化而来的，比如美国运通公司、强生公司。
并非所有的企业都特别看重全球市场的扩张。对于一些企业，在目前的发展阶段还没有全球化的需求，它们的本土增长足够强劲，比如Vanguard 公司。有些企业已对全球化表现出了兴趣，但是全球扩张的步伐走得更为谨慎，如Harrah's。一些还在整合过去几年中刚刚收购的新公司，如Campbell Soup。一些可能想集中资源和精力，在走向海外之前先提高国内市场的业绩，比如Saks Fifth Avenue公司。
不同的公司对于不采取高歌猛进式的全球扩张有不同的战略考虑，但是美国广播公司和Campbell Soup公司这两个公司显然需要进行全球扩张以促进企业的进一步发展，但它们都缺少前瞻性的全球战略。这两家公司的收益增长都呈停滞状态、或负增长。Campbell Soup公司在过去几年中通过涨价增加了公司的收益。而美国广播公司则在苦苦等待其他国家有关政策的松动，几乎没有采取什么举动来提高其在主要潜在市场（包括中国）的认知度和知名度。Campbell Soup公司目前为止还没有制造出适合外国市场口味的产品及合适的定价，尤其是亚洲市场。美国广播公司在国际市场上表现不活跃，可能是因为管理层的思路问题，或是因为被迪斯尼收购之后的内部整合问题。
多数企业都已经在其所在的领域内建立起了显著的核心竞争力：美国运通公司依靠商铺网络和高级客户群；美国广播公司拥有良好的新闻声誉和正直的形象；Vanguard公司，低成本的高质服务模式和良好的投资业绩；Harrah's利用对客户数据的分析提供高质量的服务和良好的客户关系管理；Saks Fifth Avenue在时尚界享有盛誉；默克公司拥有强大的研究和发展能力。这些商业元素的核心力量为全球化扩展提供了基础。另一个成功实施全球化战略的重要因素则在于“软性”方面，包括文化和公司结构的建造能力，也就是说设计能够有效地整合全球运作的公司结构的能力。正是这些软性方面，在很多情况下决定了一个全球化战略的成败。
有一些公司的全球化战略可以被归入我在前文中提到的矩阵类型。强生公司的全球化建立在高度标准化的产品和分权的管理模式上。默克公司的全球化建立在高度标准化的产品和统一的控制上。美国运通公司处在全球化和超国界公司之间，拥有统一的平台，但是在不同的国家提供有差异化的产品。Campbell Soup公司属于跨国企业。
有四家企业目前正面临不同的危机。以危机严重性递减的顺序来看：美国广播公司的收益正受到其他竞争对手的侵蚀，在美国市场上有福克斯公司，而在国际市场上则有CNN公司。Saks Fifth Avenue公司由于现有客户群已达到成熟阶段增长迟缓，它们虽然想通过客户关系管理来刺激客户的消费，但是在新的细分市场上依然发展缓慢。美国运通公司自从去年获得对其有利的判决以来在银行卡业务方面发展也很缓慢。运通公司在高级客户群中的份额正在受到来自威士的侵蚀。而运通公司的主要收益来源商家支付的手续费也碰到了问题。威士和万事达都因为不合理的手续费正在对簿公堂。美国运通收取的手续费是行业中最高的，如果受到牵连，那么损失将是巨大的。由于竞争和顾客口味的改变，Campbell Soup的国内市场利润正在下降，同时竞争对手Private Label公司的发展也给它造成了威胁。该公司缺乏一个整合的战略进军全球市场来推动自身的发展。
对于中国公司的启示
短期内，中国公司仍可以继续利用国内的低成本优势，向全球市场出口。但是从长期来看，如果公司要保持持续的发展，那么它们就应考虑进军国际市场，而不仅仅限于出口。我认为主要的原因在于：
国内市场正变得过于饱和，竞争过于激烈
不断增加的劳动力成本
汇率风险可能影响出口竞争力
一些国外市场的贸易壁垒
来自其他新兴的低成本国家的竞争
物流成本
总有一天中国公司也会将劳动力密集型产业外包给其他新兴国家，在价值链上上移，这并非没有可能。所以，中国企业从现在开始就必须建立起自己的核心竞争力。我们参观的这9家大公司都有很显著的核心竞争力。在目前阶段，中国企业和跨国企业在很多方面存在着差距，包括对信息技术的运用、客户关系管理、创新和研究能力，以及服务标准。全球化运营提供了一个宝贵的资源，让企业获得新的竞争力。中国公司可以利用本土市场的丰富经验与准备进入中国市场的跨国公司达成伙伴关系。这可以为中国公司提供学习的机会，提高自身的竞争力。另一个建立竞争力的方法是通过并购，事实上，已经有一些中国公司开始这么做了。同时，技术性公司也可以考虑设立研发中心。等到公司积累了足够的竞争力，公司就完成了全球化的准备了，海尔公司就是一个成功的案例。 |
